Muda. Se trata de la única palabra japonesa que usted realmente debe saber. Suena horrible cuando sale de nuestra boca, y en el fondo también debería ser así, porque muda significa «despilfarro», específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente.
Taiichi Ohno (1912-1990), el ejecutivo de Toyota que fue el enemigo más feroz de los despilfarros de toda la historia, identificó los primeros siete tipos de muda antes descritos, a los que nosotros hemos añadido el último.1 Posiblemente, incluso haya más. Sin embargo, independientemente de cuantas variedades de muda pueda haber, es difícil poner en duda –incluso a partir de la observación más fortuita sobre lo que se ha hecho un día cualquiera en una organización normal– que el muda está por todas partes. Además, a medida que aprendamos a observar el muda en las páginas que siguen, descubriremos que hay incluso más de lo que nunca se pudo soñar.
Afortunadamente, existe un poderoso antídoto para el muda: el pensamiento lean. Éste proporciona un método para especificar valor, alinear las acciones creadoras de valor de acuerdo con la secuencia óptima, llevar a cabo estas actividades sin interrupción siempre que alguien las solicite y realizarlas de forma cada vez más eficaz. En resumen, el pensamiento lean es lean porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos –menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente.
El pensamiento lean también proporciona un modo de trabajar más satisfactorio ofreciendo un feedback inmediato de los esfuerzos para convertir muda en valor. Y, en fuerte contraste con la moda reciente de la reingeniería de procesos, proporciona un método para crear nuevo trabajo, en lugar de simplemente destruir puestos de trabajo en nombre de la eficiencia.
El punto de partida básico para el pensamiento lean es el valor. El valor sólo puede definirlo el consumidor final. Y solamente es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o servicio, y a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado.
El valor lo crea el productor. Desde el punto de vista del cliente, esta es la razón por la que existen productores. No obstante, por multitud de razones, es muy difícil definir el valor de modo preciso por parte de los productores. Los ejecutivos de las empresas americanas formados en las escuelas de negocios nos felicitan de forma rutinaria, cuando les visitamos, con una brillante presentación sobre su organización, su tecnología, sus competencias esenciales y sus planes estratégicos. Luego, a la hora del almuerzo, nos hablan de sus problemas de competitividad a corto plazo (concretamente de la necesidad de conseguir los beneficios apropiados en el próximo trimestre) y las consecuentes iniciativas de recorte de costes. Éstas incorporan a menudo modos ingeniosos de eliminar puestos de trabajo, desviar ingresos de sus clientes aguas abajo y sacar beneficios de sus proveedores. (Debido a que se nos asocia con el concepto de producción lean, generalmente están ansiosos por etiquetar estos programas como lean, cuando frecuentemente sólo son mezquinos.) Al llegar a los postres es posible que escuchemos sus inquietudes de carrera profesional en esta época actual de downsizing.*
Lo único que sucede cuando tratamos de concretar son los productos específicos que la empresa espera que compren sus clientes específicos a un precio específico, para así mantener la compañía en activo, y cómo se puede mejorar el rendimiento y la calidad de estos productos mientras sus costes básicos son empujados constantemente hacia abajo. Cuando se plantea este tema, con frecuencia es revelador hacer a los ejecutivos una sencilla pregunta: ¿Puede usted ponerse en el lugar de un diseño mientras progresa desde la concepción hasta el lanzamiento, de cómo la información fluye desde la solicitud inicial hasta que se entrega el producto, así como del producto físico a medida que avanza desde que es materia prima hasta que llega al consumidor, y describir qué le sucederá a usted en cada uno de los pasos a lo largo del proceso? Por regla general se produce un embarazoso silencio y luego, si no insistimos, estos temas se dejan de lado para dejar paso, una vez más, a las consideraciones de tipo económico. En resumen, las necesidades inmediatas de los accionistas y la mentalidad económico-financiera de los directivos se han puesto por encima de las realidades cotidianas de especificar y crear valor para el consumidor o cliente.
Desde nuestro viaje a Alemania hasta hace muy poco tiempo, hemos descubierto una distorsión regresiva de la especificación del valor. Durante mucho tiempo después de la Segunda Guerra Mundial, los ejecutivos de compañías privadas o controladas por los bancos podían ignorar la necesidad de un rendimiento económico a corto plazo y estaban ansiosos por hablarnos de sus productos y de sus tecnologías de fabricación. Incluso los ejecutivos de mayor rango eran capaces de describirnos en detalle las características de los productos y los nuevos métodos de fabricación que les había llevado tiempo perfeccionar.
Pero ¿quién especificaba el valor? ¡Los ingenieros que dirigían las empresas! Diseños con mayor complejidad producidos por maquinaria cada vez más compleja, se aseguraba que eran precisamente lo que el cliente deseaba y justamente lo que el proceso de fabricación precisaba. Pero ¿dónde estaban las pruebas de ello?
Al presionar sobre este punto, a menudo se hacía patente que los potentes departamentos técnicos y los expertos técnicos con un elevado nivel de formación que dirigían las empresas alemanas obtenían su sentido del valor –su convicción de que estaban llevando a cabo un trabajo de primera categoría– llevando adelante refinamientos y complejidades que interesaban muy poco a todo el mundo, excepto a los propios expertos. Nuestras dudas sobre los productos que proponían eran con frecuencia contestadas con afirmaciones de que «el consumidor lo querrá en cuanto se lo expliquemos», en tanto que los fracasos de productos recientes se justificaban a menudo como casos en los que «los consumidores no eran lo suficientemente sofisticados como para apreciar las bondades del producto».
Un rasgo fundamental de la crisis de la industria alemana, desde el fin de la guerra fría, ha sido la naciente percepción de que los complejos diseños a medida y las sofisticadas tecnologías de fabricación defendidas por los ingenieros alemanes son demasiado caros para que los consumidores puedan permitírselos y, a menudo, no tienen nada que ver con sus verdaderos deseos.
Cuando hemos viajado a Japón, también hasta hace muy poco tiempo, nos hemos encontrado aún con una tercera distorsión. Lo realmente importante para las empresas japonesas, cuando han definido el valor, es dónde se ha creado el valor. La mayoría de ejecutivos, incluso en firmas como Toyota que fueron pioneras en el ámbito del pensamiento lean, han comenzado su proceso de definición de valor preguntándose cómo pueden diseñar y fabricar sus productos en su país –para satisfacer las expectativas de la sociedad sobre el nivel de empleo a largo plazo y sobre unas relaciones estables con los proveedores–. Sin embargo, a la mayoría de consumidores de todo el mundo les gustan los productos diseñados teniendo en cuenta las necesidades locales, lo cual es difícil de conseguir desde unas oficinas centrales muy distantes de su país. Y les gustan los productos fabricados exactamente cómo los han pedido y para que se los entreguen de modo inmediato, lo que un transporte transoceánico de un producto fabricado en Japón convierte en imposible. Desde luego, los clientes no definen el valor de un producto fundamentalmente en términos de dónde se ha diseñado o fabricado.
Es más, la forma de pensar de los directivos sénior japoneses, de permanecer en su país a toda costa, incluso cuando el yen se apreciaba continuamente, mermó los recursos económicos que estas firmas necesitaban para hacer nuevas cosas en el futuro. Las necesidades inmediatas de empleados y proveedores se antepusieron a las necesidades del cliente, quien debe sostener a cualquier empresa a largo plazo.
Más allá de estas distorsiones de tipo nacional en los tres sistemas industriales más importantes del mundo (y cada país probablemente tendrá las suyas propias),2 nos impresiona reiteradamente cómo la definición de valor se deforma en todas partes gracias al poder de las organizaciones preexistentes, las tecnologías y los activos no depreciados, junto a la anticuada forma de pensar acerca de las economías de escala. Directivos de todo el mundo tienden a manifestar: «este producto es el que sabemos cómo fabricar utilizando activos que ya hemos adquirido, por lo que si los consumidores no responden ajustaremos el precio, o bien lo adornaremos para atraerlos». Lo que deberían hacer en su lugar es, fundamentalmente, replantear el concepto de valor desde la perspectiva del cliente.
Uno de los mejores (y más exasperantes) ejemplos de esta retrógrada forma de pensar son las líneas aéreas actuales. Como usuarios frecuentes de este servicio hemos conservado durante mucho tiempo notas detalladas sobre nuestras experiencias y hemos contrastado nuestra propia definición de valor con la que proponen la mayoría de compañías de este sector de actividad. Nuestra ecuación de valor es muy sencilla: ir desde donde estamos a donde queremos ir de un modo seguro, con los mínimos problemas y a un precio razonable. Por el contrario, la definición que hace la línea aérea parece referirse a la utilización de sus activos actuales de la forma más «eficiente», incluso si tenemos que pasar por Tombuctú para ir a cualquier otro destino final. A continuación añaden otras características –como, por ejemplo, salones para ejecutivos en los aeropuertos y entretenimientos para cada pasajero– con la esperanza de hacer tolerable esta incomodidad.
Precisamente hoy, mientras escribimos esto, uno de nosotros ha cubierto las 350 millas que separan su residencia de verano en Jamestown, al oeste del Estado de Nueva York, hasta Holland, Michigan, para poder hacer una presentación sobre pensamiento lean a una audiencia de industriales. Lo que necesitaba era poder volar desde Jamestown directamente a Holland (un viaje de puerta a puerta de unas dos horas de duración), o conducir un automóvil ochenta millas hasta el aeropuerto de Buffalo, Nueva York, volar en un enorme jet hasta el centro de distribución de Northwest Airlines, en Detroit (donde el cargamento humano descubre cómo ir de un avión al siguiente a través de una enorme terminal), otro vuelo en un gran jet hasta Grand Rapids, Michigan, y un viaje en automóvil de cuarenta millas hasta el destino final. (La opción más económica requería un viaje de siete horas en total.)
¿Por qué las compañías como Northwest (y su asociada a nivel mundial KLM), y los constructores de aviones como Boeing o Airbus, no prestan servicios de bajo coste, de ciudad a ciudad, utilizando jets más pequeños, en lugar de poner en marcha aviones cada vez mayores? ¿Y por qué no instauran sistemas rápidos de ida y vuelta con jets de pequeño tamaño en pequeños aeropuertos, en lugar de construir terminales tipo Taj Mahal en los absurdos centros aeroportuarios creados después de la desregulación de las líneas aéreas– y presentes desde hace ya tiempo en Europa y Asia oriental debido a la práctica, motivada por fines políticos, de fijar los itinerarios de la mayoría de vuelos de las compañías de control público pasando por las capitales nacionales? (Una de las siete horas del viaje que acabamos de citar correspondía al tiempo empleado en taxi en el interior del aeropuerto de Detroit, y otra hora se debió a la caminata de una a otra parte del aeropuerto.)
Pocas empresas están promocionando esta definición de valor de un modo agresivo debido a que las compañías aéreas y los constructores de aviones empiezan su reflexión a partir de unos activos extraordinariamente costosos en forma de grandes aviones; del conocimiento de la ingeniería; del instrumental, de las instalaciones productivas para fabricar aviones más grandes; y de los masivos complejos aeroportuarios. El concepto anticuado de «eficiencia» aconseja que el mejor modo de aprovechar estos activos y tecnologías es consiguiendo que grupos más grandes de personas viajen en aviones más grandes, y para lograrlo envían cada vez más pasajeros a través de los costosos centros de clasificación y distribución. Este tipo de cálculo de la eficiencia, concentrado en el avión y el aeropuerto –sólo dos de los muchos elementos del total del viaje–, pierde de vista el conjunto. Mucho peor es desde el punto de vista de valor para el pasajero, que simplemente no se tiene en cuenta.
La consecuencia final de quince años de esta forma de pensar en los Estados Unidos es que los pasajeros están insatisfechos (¡esto no es lo que entienden como valor!), los fabricantes de aviones obtienen escasos beneficios (porque las líneas aéreas no pueden permitirse nuevos aviones), y las líneas aéreas (excepto Southwest y algunas pocas compañías startup* que siguen la estrategia más sensata de volar de ciudad a ciudad, aunque todavía utilizan aviones grandes) han volado durante una década manteniendo planteamientos cercanos a la quiebra. Europa y algunas partes de Asia oriental no andan muy lejos.
Por tanto, el pensamiento lean debe iniciarse con un intento consciente de definir el valor de forma precisa en términos de productos específicos con capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a través de un diálogo con consumidores específicos. La forma de hacerlo es ignorando las tecnologías y activos actuales y replanteando las empresas actuales sobre la base de una línea de producto con equipos de producto especializados. Ello hace necesaria también la redefinición del papel de los expertos técnicos de la empresa (como los ingenieros alemanes, antes citados, que sólo miraban al interior de la empresa) y reanalizar desde dónde podemos crear valor. Desde un punto de vista realista, ningún directivo puede realmente implementar estos cambios de forma instantánea, pero es fundamental formarse una idea clara de lo que verdaderamente se necesita. De otro modo, es prácticamente seguro que la definición de valor estará sesgada.
En resumen, la especificación de valor de forma precisa es el primer paso fundamental en el lean thinking. Proporcionar el bien o servicio incorrecto de forma correcta es muda.
El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para pasar un producto específico (un bien o servicio, o una combinación de ambos) por las tres tareas de gestión críticas de cualquier empresa: la tarea de solución de problemas que se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la información que va desde la recepción del pedido a la entrega, a través de una programación detallada, y la tarea de transformación física, con los procesos existentes desde la materia prima hasta el producto acabado en manos del consumidor.3 La identificación de la totalidad del flujo de valor para cada producto (o, en algunos casos, para cada familia de productos) es el próximo paso en el campo del pensamiento lean, un paso que las empresas han intentado en raras ocasiones, pero que casi siempre revela la existencia de enormes cantidades, verdaderamente asombrosas, de muda.
Concretamente, el análisis del flujo de valor mostrará casi siempre la existencia de tres tipos de acciones a lo largo de este: 1) Se descubrirán muchos pasos cuya creación de valor es inequívoca: soldar los tubos que forman el cuadro de una bicicleta, o hacer que un pasajero vuele de Dayton a Des Moines. 2) Se descubrirán muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero que son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los activos de producción disponibles: inspeccionar las soldaduras para garantizar la calidad, o la etapa adicional de hacer que los grandes aviones pasen por el centro aeroportuario de Detroit en la ruta que va de Dayton a Des Moines (denominaremos a estos muda tipo uno). Y 3) nos daremos cuenta de que muchos pasos adicionales no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo dos).
Por ejemplo, cuando Pratt & Whitney, el mayor fabricante del mundo de motores a reacción para aviones, empezó a graficar los flujos de valor para sus tres familias de motores a reacción, descubrió que las actividades llevadas a cabo por sus proveedores de materiales para producir metales de máxima pureza eran duplicadas a un elevado coste por las siguientes firmas aguas abajo, los forjadores que daban forma a los lingotes de metales para que pudieran procesarse por las máquinas. Al mismo tiempo, el lingote inicial de material –por ejemplo titanio o níquel– pesaba diez veces más que las partes mecanizadas a partir de él. El 90 por ciento de metales muy costosos estaba siendo desperdiciado porque al lingote inicial se le había dado un gran tamaño –los fundidores estaban convencidos de que esta práctica era eficiente– sin prestar demasiada atención a la forma de las partes acabadas. Y, por último, los fundidores preparaban varios lingotes diferentes –a un elevado coste– a fin de cumplir con los requisitos técnicos muy precisos de Pratt para cada tipo de motor, que variaban sólo ligeramente respecto a los pertenecientes a otras familias de motores y respecto a las necesidades de los competidores. Muchas de estas actividades podían eliminarse de forma casi inmediata con la consiguiente y espectacular disminución de costes.
¿Cómo es posible que tanto material sobrante pasara inadvertido durante décadas en la supuestamente sofisticada industria aeroespacial? Muy fácil: ninguna de las cuatro empresas involucradas en este tributario flujo de valor para un motor de avión –el fundidor, el forjador, el fabricante de las piezas y el montador final– jamás se habían explicado entre sí, de forma detallada, en qué consistían sus actividades. En parte, eran confidenciales (cada empresa temía que las otras compañías situadas más arriba y más abajo en el flujo pudieran usar cualquier tipo de información para imponer unas condiciones más duras). Y en parte, era un asunto de inconsciencia. Las cuatro firmas estaban acostumbradas a examinar detenidamente sus propios asuntos, pero nunca se habían tomado la molestia de examinar el flujo de valor en su totalidad, incluyendo las consecuencias de sus actividades internas para otras firmas a lo largo del flujo. Cuando lo hicieron, durante el pasado año, descubrieron una enorme cantidad de despilfarro.
Por tanto, el pensamiento lean debe ir más allá de los límites de la empresa, la unidad estándar que califica los negocios de todo el mundo, para examinar la totalidad: la serie completa de actividades vinculadas a la creación y producción de un producto específico, desde su concepción, siguiendo por su diseño detallado, hasta su disponibilidad real, desde la venta inicial a partir de la recepción del pedido y la programación de la producción hasta la entrega, y desde las materias primas producidas lejos y fuera del ámbito de la empresa hasta el producto recibido por el consumidor. El mecanismo organizacional para realizar esto es lo que denominamos iniciativa lean, una continua comunicación de todas las partes interesadas, con el fin de crear un canal para todo el flujo de valor, eliminando la totalidad de muda.
Siempre que presentamos esta idea por primera vez, la audiencia tiende a asumir que se necesita una nueva entidad legal, algún tipo de sucesor formalizado de la «corporación virtual» que, en la realidad, se convierte en una nueva forma de integración vertical. De hecho, lo que se necesita es exactamente lo contrario. En una época en que las empresas practican cada vez más el outsourcing* y hacen menos cosas por sí mismas, lo realmente necesario es una alianza voluntaria de todo, una alianza que examine cada paso creador de valor y que dure tanto tiempo como dure el producto. Para productos como los automóviles de un determinado tipo, que atraviesan sucesivas generaciones de desarrollo, este plazo podría ser de décadas; para productos de vida corta, como el software informático de una aplicación específica, el período de tiempo podría ser inferior al año.
La creación de empresas lean exige un nuevo modo de pensar respecto a las relaciones de firma a firma, de algunos principios sencillos que regulen el comportamiento entre firmas y de la transparencia con relación a todos los pasos realizados a lo largo del flujo de valor, para que cada participante pueda verificar que las otras empresas se están comportando de acuerdo con los principios acordados. Estos temas son el objeto de la Parte III de este libro.
Una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, la empresa lean ha graficado completamente el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, ha llegado la hora de dar el próximo paso en el pensamiento lean –uno auténticamente impresionante: hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan–. Sin embargo, hay que ser consciente de que este paso exige una reorganización completa de la arquitectura mental.
Todos hemos nacido en un mundo mental de «funciones» y «departamentos», una convicción de sentido común de que las actividades deben agruparse por tipos para que puedan llevarse a cabo de forma más eficiente y gestionarse más fácilmente. Además, para conseguir que las tareas se realicen de modo eficiente dentro de los departamentos, parece que sea también de sentido común el realizarlas en lotes: «en el Departamento de Reclamaciones se procesan todas las Reclamaciones A, a continuación las reclamaciones B, y después las reclamaciones C. En el Departamento de Pintura, se pintan todas las piezas que deben ir de color verde, luego se pasa a pintar todas las piezas cuyo color debe ser rojo, y después las de color morado». Los lotes significan siempre largas esperas mientras el producto se halla pacientemente aguardando la preparación del departamento para el tipo de actividad a la que el producto necesita someterse a continuación. No obstante, este planteamiento mantiene ocupado al personal del departamento, todas las máquinas funcionan a tope, justificando la existencia de un equipamiento dedicado que funciona en toda su capacidad. Así pues, ha ser «eficiente», ¿no es cierto? En realidad es totalmente erróneo, aunque para la mayoría de nosotros es difícil o prácticamente imposible apreciarlo.
Recientemente, uno de nosotros llevó a cabo un sencillo experimento con sus hijas de seis y nueve años: Les pidió cuál era el mejor modo de doblar, poner la etiqueta con dirección, precintar y franquear el boletín informativo que confeccionaba su madre. Después de una cierta reflexión, su respuesta fue categórica: «papá, en primer lugar, se deberían doblar todos los boletines. A continuación deberíamos poner todas las etiquetas con las direcciones. Luego deberíamos precintarlo pegando la parte superior con la inferior. Después se deberían pegar todos los sellos». Pero ¿por qué no doblar un boletín, luego precintarlo, después adjuntar la etiqueta con la dirección, y a continuación pegar el sello? ¿No nos evitaría esto el esfuerzo superfluo de coger y dejar una misma carta cuatro veces? ¿Por qué no analizamos el problema desde el punto de vista del boletín informativo que quiere ser enviado de la forma más rápida y con el mínimo esfuerzo? Su decidida respuesta fue: «¡porque esto no sería eficiente!».
Lo que era sorprendente era su profunda convicción de que la realización de tareas en lotes es lo mejor –enviar los boletines de «departamento» a «departamento» alrededor de la mesa de la cocina– y que no se dieran cuenta de que un replanteamiento de la tarea podría permitir un flujo continuo y una operativa más eficiente. ¡Lo que resulta igualmente asombroso, visto de esta manera, es que casi todo el mundo dirige sus asuntos de acuerdo con los procesos mentales de niñas de seis y nueve años de edad!
Taiichi Ohno reprochaba esta forma de pensar en lotes y colas (fabricación en grandes lotes y largas esperas antes de pasar a la siguiente fase del proceso) a los primeros campesinos de la civilización, de quienes afirmaba que habían perdido la sabiduría del cazador, de hacer una sola cosa en cada momento cuando se obsesionaron con los lotes (la cosecha anual) y las existencias (los almacenes de grano).4 O, tal vez, es que sencillamente hemos nacido ya con la forma de pensar en lotes, junto a otras muchas ilusiones de «sentido común» –por ejemplo, que el tiempo es constante en lugar de relativo, o que el espacio es plano en lugar de curvo–. Sin embargo, todos necesitamos luchar contra esta mentalidad de lotes y departamentos, puesto que las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho más eficiente y precisa cuando se trabaja sobre el producto de forma continua, desde la materia prima al producto acabado. En resumen, las cosas funcionan mejor cuando nos concentramos en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en la organización o la maquinaria, de forma que todas las actividades necesarias para diseñar, solicitar y proporcionar un producto sucedan en un flujo continuo.
Henry Ford y sus colaboradores fueron los primeros que se dieron perfecta cuenta del potencial del flujo. Durante el otoño de 1911, Ford disminuyó en un 90 por ciento la cantidad de esfuerzo necesario para el ensamblaje de su Modelo T, pasando al flujo continuo en la fase de ensamblaje final. Posteriormente, alineó todas las máquinas necesarias para producir los componentes del Modelo T en la secuencia correcta y trató de conseguir que el flujo fuera total desde la materia prima hasta el envío del coche acabado y logró un salto de productividad similar. Sin embargo, sólo descubrió el caso especial. Su método sólo funcionaba cuando los volúmenes de producción eran suficientemente grandes como para justificar las líneas de ensamblaje de alta velocidad, cuando cada producto se componía exactamente de las mismas partes y cuando el mismo modelo se fabricaba durante muchos años (diecinueve en el caso del modelo T). A principios de los años veinte, cuando Ford estaba por encima del resto del mundo industrial, su compañía montaba más de dos millones de Modelos T en docenas de plantas de ensamblaje idénticas de todo el mundo.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno y sus colaboradores técnicos, incluyendo a Shigeo Shingo,5 llegaron a la conclusión de que el verdadero desafío era la creación de flujo continuo en la producción en pequeñas cantidades, cuando se necesitaban docenas o cientos de unidades de un producto, no millones. Este es el caso general porque estas corrientes humildes, no los pocos ríos poderosos, son las que representan la mayor parte de las necesidades humanas. Ohno y sus colaboradores consiguieron el flujo continuo en producciones de pocas unidades, en la mayoría de los casos sin líneas o cadenas de ensamblaje, aprendiendo a cambiar rápidamente el utillaje necesario para pasar a la fabricación de un nuevo producto y ajustando las máquinas al tamaño y capacidad adecuadas (miniaturizar – right-sizing) para que los pasos del proceso de fabricación de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura, y ensamblaje) pudieran llevarse a cabo inmediatamente uno a continuación del otro, manteniendo en flujo continuo el objeto que se sometía a fabricación.
Los beneficios de actuar de este modo son fáciles de demostrar. Hemos observado con nuestros propios ojos, en plantas de fabricación de Norteamérica y Europa, cómo los pensadores lean practicaban el kaikaku (traducible aproximadamente como «mejora radical», en contraposición a kaizen o «mejora continua incremental»). Las actividades de producción de un producto específico se reorganizaban en un día, desde departamentos y lotes a flujo continuo, doblando la productividad y reduciendo espectacularmente los errores y productos desechados. Más adelante expondremos en este libro la revolucionaria reorganización de las actividades de desarrollo de productos y de programación de pedidos para estos, a fin de obtener un efecto de la misma magnitud con un período de ajuste tan sólo ligeramente más largo. A pesar de todo, la mayor parte de actividades a lo largo del planeta se siguen llevando a cabo según el modelo de departamentos y lotes y colas, cincuenta años después de que se haya descubierto una metodología muchísimo mejor. ¿Por qué?
El problema más importante es que la mentalidad del flujo es contraria a la intuición; parece evidente que la mayoría de la gente que trabaja debería organizarse por departamentos y lotes. Luego, una vez se han puesto en marcha los departamentos y el equipo especializado para fabricar lotes a gran velocidad, tanto las aspiraciones de las carreras de los empleados de los departamentos como los cálculos de la contabilidad corporativa (que desean mantener los costosos activos a plena capacidad) juegan poderosamente en contra del cambio al flujo.
El movimiento de reingeniería ha reconocido que el pensamiento según el modelo de departamentos está por debajo del nivel óptimo y ha tratado de mover el enfoque desde las categorías organizacionales (departamentos) a los «procesos» creadores de valor –comprobación del crédito, resolución de reclamaciones, o la gestión de las cuentas que se han de cobrar–.6 El problema es que los expertos en reingeniería no han avanzado lo suficiente desde un punto de vista conceptual –todavía están ocupándose de procesos inconexos y agregados (por ejemplo, la recepción de pedidos para toda una gama de productos), en lugar de prestar atención a la totalidad del flujo de actividades creadoras de valor para productos específicos–. Además, a menudo se detienen en los límites de la empresa cliente que les paga sus honorarios, mientras que los avances importantes surgen del análisis de todo el flujo de valor. Aún más, tratan a departamentos y empleados como enemigos, utilizando comandos externos especiales para destruir a ambos. El resultado más frecuente es el hundimiento de la moral entre los supervivientes del proceso de reingeniería y un retorno de la organización a sus orígenes en cuanto dichos expertos se han marchado.
La alternativa lean es redefinir la operativa de funciones, departamentos y empresas, de modo que puedan hacer una contribución positiva a la creación de valor y dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada punto del flujo, de forma que sea realmente de su interés hacer que el valor fluya. Esto exige, no sólo la creación de una iniciativa lean para cada producto, sino también el replanteo de las firmas, funciones y carreras profesionales convencionales, y el desarrollo de una estrategia lean, tal como se describe en la Parte III.
El primer efecto visible de la evolución desde departamentos y lotes a equipos de producto y flujo, es que el tiempo necesario para ir desde la concepción al lanzamiento, desde la venta a la entrega, y desde la materia prima al consumidor, desciende de forma espectacular. Cuando se introduce el flujo, los productos que tardaban años en diseñarse se resuelven ahora en cuestión de meses, los pedidos que tardaban días en ser procesados se completan ahora en horas, y las semanas o meses de tiempo total de la producción física convencional se reducen ahora a días o minutos. En efecto, si no podemos reducir rápidamente a la mitad el plazo de desarrollo de producto, en un 75 por ciento el procesamiento de pedidos, y en un 90 por ciento la producción física, es que estamos haciendo algo mal. Además, los sistemas lean pueden fabricar en cualquier combinación cualquier producto que se esté produciendo actualmente, para que así la demanda cambiante pueda ser ajustada de forma inmediata.
Bien. ¿Y qué? Esto produce una ganancia imprevista por la reducción de existencias y acelera el retorno de la inversión, pero ¿puede calificarse realmente de logro revolucionario? De hecho, la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor desea precisamente, y en el momento que lo desea, significa que podemos olvidarnos de las previsiones de venta y fabricar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor. Además, tal como describimos en el capítulo 4, la demanda del consumidor tiende a ser mucho más estable cuando sabe que puede conseguir lo que sea, de un modo inmediato, y cuando los fabricantes detienen sus periódicas campañas de descuento de precios diseñadas para colocar productos ya fabricados que nadie desea.
Veamos un ejemplo práctico: el libro que usted tiene en sus manos. De hecho, su ejemplar es afortunado. La mitad de los libros impresos en Estados Unidos cada año son triturados sin que jamás hayan podido encontrar un lector. ¿Cómo es posible? Porque las empresas editoriales y las de impresión y distribución con las que trabajan a lo largo del flujo de valor no han aprendido nada del flujo, con lo que el consumidor no puede atraer el producto hacia sí (pull). Se tardan muchas semanas para reponer los libros si a la librería o al almacén se le agotan las existencias, y la vida útil de la mayoría de libros es muy breve. Los editores deben vender el libro en el punto de máximo interés del lector o renunciar a muchas ventas. Dado que el editor no puede predecir la demanda por anticipado de un modo preciso, la única solución es imprimir miles de ejemplares para «llenar el canal» cuando se lanza el libro, aun cuando sólo se venderán unos pocos miles de ejemplares de un libro normal o promedio. El resto se devuelven a la editorial y son triturados cuando se termina la temporada.
La solución a este problema, probablemente, irá surgiendo por fases. En los próximos años, las firmas impresoras pueden aprender a imprimir rápidamente pequeños lotes de libros y las empresas de distribución a reponer las estanterías de las librerías con frecuencia (utilizando un método descrito en el capítulo 4). A la larga, nuevas tecnologías «ajustadas» de impresión de libros podrán hacer que sea posible imprimir solamente el número de libros que los consumidores desean en el momento en que los solicitan, ya sea en una librería o, incluso mejor, en su oficina o en su casa. Y es posible que determinados consumidores no quieran un ejemplar físico de su «libro». En su lugar pedirán al «editor» la transferencia electrónica del texto a su ordenador, y sólo si lo necesitan imprimirán una anticuada versión en papel. La solución adecuada se encontrará cuando los componentes del flujo de valor de la publicación de libros abracen el cuarto principio lean: pull.
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, a identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suceder. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto que cada vez está más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea. De repente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea disparatada.
¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso. Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto el muda que estaba oculto. Y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados. Equipos dedicados de producto, en diálogo directo con los consumidores, siempre encontrarán formas de especificar más exactamente el concepto de valor y, con frecuencia, también averiguarán nuevas maneras de intensificar el flujo y el pull.
Además, aunque la eliminación de muda exige en ocasiones la presencia de nuevas tecnologías de proceso y nuevas concepciones de producto, las tecnologías y conceptos son, por lo general, sorprendentemente sencillos y están preparados para ser implementados de modo inmediato. Por ejemplo, recientemente hemos observado cómo Pratt & Whitney ha sustituido un sistema de rectificado totalmente automatizado para palas de turbina, por un sistema celular en forma de U diseñado e instalado por sus propios ingenieros en un breve plazo de tiempo, con un coste del capital igual a la cuarta parte del sistema automatizado que fue reemplazado. El nuevo sistema recorta los costes de producción a la mitad, disminuyendo asimismo los tiempos totales de producción en un 99 por ciento, y abreviando sensiblemente el tiempo de cambio de formato de las máquinas de horas a segundos. De este modo, Pratt puede fabricar exactamente lo que el cliente desea en cuanto recibe su pedido. La evolución a una implantación lean se amortizará por sí misma en el plazo de un año, incluso en el caso de que Pratt sólo ingresara, del sistema automatizado desechado, su valor en chatarra.
Posiblemente, el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema lean todo el mundo –subcontratistas, proveedores de primer nivel, «integradores» de sistema (denominados a menudo ensambladores), distribuidores, consumidores, empleados– pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar, tal como se describe en el capítulo 3.
Los lectores que estén familiarizados con el movimiento open-book management (gestión transparente), en Estados Unidos,7 recordarán que la transparencia económica y el feedback inmediato, en forma de bonos para los empleados, son sus elementos fundamentales. Así pues, existe una gran coherencia entre nuestro planteamiento y el suyo. Sin embargo, se plantea una pregunta importante para los directivos open-book cuando los aspectos económicos son transparentes y los empleados son recompensados por su rendimiento: ¿cómo puede mejorarse el rendimiento? Sudor y muchas horas de dedicación no son la respuesta, aunque se utilizarán si nadie sabe trabajar de forma más inteligente. Las técnicas de flujo y pull que describiremos en las páginas siguientes son la respuesta. Además, cuando los empleados empiezan a sentir el feedback inmediato del desarrollo del producto, de la gestión de pedidos, del flujo productivo, y pueden apreciar la satisfacción del cliente, gran parte del mecanismo palo-zanahoria, que forma parte del sistema de recompensa económica de la gestión openbook, se convierte en innecesario.
Soñar con la perfección es divertido. También es útil, porque muestra lo que es posible y nos ayuda a conseguir más de lo que lograríamos de otra forma. Sin embargo, aun cuando el pensamiento lean consigue que la perfección parezca verosímil a largo plazo, la mayoría de nosotros vive y trabaja en el corto plazo. ¿Cuáles son los beneficios del pensamiento lean a los que podemos tener acceso ya?
Basándonos en los años de benchmarking y observación en organizaciones de todo el mundo, hemos desarrollado las siguientes reglas prácticas: la conversión de un sistema clásico de producción, en lotes y colas, a uno de flujo continuo con un pull efectivo por parte del consumidor, dobla la productividad de la mano de obra a lo largo de todo el sistema (para los operarios, los técnicos y los directivos, desde la materia prima hasta la entrega del producto), mientras los tiempos totales de producción disminuyen en un 90 por ciento y las existencias del sistema se reducen también en un 90 por ciento; los defectos que llegan al cliente y los despilfarros a lo largo del proceso de producción se reducen a la mitad, al igual que los accidentes de tipo laboral; el plazo de tiempo para que un nuevo producto llegue al mercado disminuye en un 50 por ciento y, dentro de cada familia de producto, se podrá ofrecer una variedad más amplia de éstos con un coste adicional muy pequeño. Además, las inversiones de capital necesarias son muy moderadas, incluso negativas, si podemos desembarazarnos y vender las plantas y maquinaria sustituidas.
Y todo ello, simplemente, por ponerse en marcha. Ésta es la bonificación kaikaku obtenida por el replanteamiento radical del flujo de valor. Lo que sigue son mejoras continuas por medio del kaizen en ruta hacia la perfección. Las firmas que han completado el replanteamiento radical pueden, generalmente, doblar de nuevo la productividad a través de mejoras progresivas en un plazo de dos a tres años y reducir de nuevo a la mitad las existencias, los defectos y los plazos de entrega durante este mismo período de tiempo. A continuación, la combinación de kaikaku y kaizen puede producir mejoras ilimitadas.
Incrementos de rendimiento de esta magnitud, seguramente, son algo difíciles de aceptar, en especial cuando van acompañados de la afirmación de que no son necesarias nuevas y espectaculares tecnologías. Por tanto, hemos trabajado durante varios años para documentar en detalle ejemplos concretos de transformaciones lean en una amplia gama de empresas ubicadas en las economías industriales líderes. En los capítulos que siguen proporcionamos una serie de ejemplos resumidos de lo que puede lograrse exactamente y describimos los métodos específicos que se pueden utilizar.
El pensamiento lean no es sólo el antídoto del muda en un sentido abstracto; el salto de rendimiento que acabamos de describir es también la respuesta al prolongado estancamiento económico en Europa, Japón y Norteamérica. El pensamiento convencional sobre el crecimiento económico considera como claves las nuevas tecnologías y la formación y entrenamiento adicional. Así pues, el énfasis abrumador de la literatura popular actual sobre economía se centra en el descenso de costes informáticos y en la creciente facilidad para trasladar información y datos alrededor del planeta, como queda ejemplificado a través de Internet. El emparejamiento de los bajos costes, y la información fácilmente accesible con el software educacional interactivo para los trabajadores del conocimiento, originarán con toda seguridad un gran salto en la productividad y bienestar, ¿no es verdad?
Los antecedentes no son prometedores. Durante los últimos veinte años hemos presenciado la revolución robótica, la revolución de los materiales (¿recuerda cuando decían que los automóviles tendrían motores de cerámica y los aviones estarían construidos enteramente a base de plástico?), la revolución del microprocesador y del ordenador personal y la revolución biotecnológica, aunque el producto nacional per cápita (es decir, la cantidad media de valor creada por persona) está firmemente estabilizado en todos los países desarrollados.
El problema no está en las nuevas tecnologías, sino en el hecho de que inicialmente afectan sólo a una pequeña parte de la economía. Unas pocas compañías, como Microsoft, pasan de niños a gigantes de la noche a la mañana, pero la mayor parte de la actividad económica –construcción y vivienda, transporte, el sistema de suministro de alimentos, la fabricación y los servicios personales– sólo queda afectada al cabo de un largo período de tiempo. Además, es posible que estas actividades no resulten afectadas en absoluto a menos que se descubran nuevos métodos para que la gente trabaje en equipo y cree valor utilizando las nuevas tecnologías. Sin embargo, estas tareas tradicionales abarcan el 95 por ciento, o más, de la producción y consumo cotidiano.
Dicho de otro modo, la mayor parte del mundo económico, en cualquier momento considerado, es un «espacio contaminado» (brownfield) de actividades tradicionales realizadas de forma tradicional. Las nuevas tecnologías y un mejor capital humano pueden generar crecimiento a largo plazo, pero sólo el pensamiento lean posee la fuerza demostrada para generar nuevos brotes de crecimiento en este escenario al cabo de pocos años. (Y, como veremos más adelante, el pensamiento lean puede hacer que determinadas nuevas tecnologías sean innecesarias.)
El permanente estancamiento de los países desarrollados ha conducido recientemente a la desagradable búsqueda del chivo expiatorio en el mundo político, mientras segmentos de la población de los distintos países se empujan entre sí para repartirse una parte fija del pastel económico. El estancamiento ha conducido también a un frenesí de recortes de costes en el mundo empresarial (liderado por los expertos en reingeniería), que elimina el incentivo para que los empleados hagan cualquier tipo de contribución positiva a sus empresas y engrosa las filas de los desempleados. El pensamiento y la iniciativa lean son la solución de la que disponemos de forma inmediata para producir resultados a la escala necesaria. Este libro explica cómo hacerlo.
Debido a que el pensamiento lean va contra la propia intuición, y es difícil de «asumir a la primera» (aunque luego, cuando se hace la luz, es totalmente evidente), es muy útil examinar la aplicación real de los cinco principios lean en organizaciones reales. El resto de la Parte I, por tanto, proporciona ejemplos reales de principios lean que eliminan muda. Se empieza, como siempre, con el concepto de valor tal como lo define el consumidor.