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Introducción y análisis cualitativo de la empresa

El análisis de una empresa se realiza para evaluar su historia, su situación actual y las perspectivas de futuro con el fin de poder tomar decisiones adecuadas en relación con esta empresa.

El chequeo completo no solo interesa a sus directivos, sino también a cualquier persona que tenga relaciones con la empresa (bancos, accionistas, empleados, proveedores, competidores...).

Conocer mejor la empresa ayuda a alcanzar mejor los objetivos, ya sean ganar más dinero, proporcionar productos y servicios de mejor calidad o contribuir a un mundo mejor. Con un diagnóstico acertado de la situación en que se encuentra la empresa se pueden poner en marcha aquellas actuaciones que corrijan los puntos débiles que pueden amenazar su futuro, al mismo tiempo que se saca provecho de los puntos fuertes para que la empresa alcance sus objetivos.

Para realizar un análisis completo de una empresa se pueden tener en cuenta las partes siguientes:

• Situación y perspectivas del entorno político, económico y social: antes de proceder al análisis de una empresa conviene tener clara la situación y perspectivas económicas, sociales y políticas, ya que influyen decisivamente en la evolución actual y futura de cualquier organización. Para ello, hay que analizar temas como los siguientes:

— Estabilidad política: cuando la situación política y social es estable y sin sobresaltos, se dan mejores condiciones para que la economía y las empresas funcionen mejor.

— Actitud gubernamental hacia las empresas: cuando los gobiernos tienen dirigentes interesados en la buena marcha de la economía y de las empresas suelen aprobarse leyes fiscales y económicas que impulsan el crecimiento económico.

— Producto Interior Bruto (PIB): para tener una aproximación de la evolución del nivel de actividad y, por tanto, de la posibilidad de recesión o expansión de la economía.

— Tasa de desempleo: ayuda a visualizar la tendencia de la economía y puede anticipar la facilidad o dificultad en encontrar empleados.

— Tipos de interés: el coste de la financiación si es reducido puede alentar el crecimiento de la economía. En cambio, cuando los tipos de interés son elevados se ralentiza la economía.

— Índice de precios al consumo (IPC): puede influir en el nivel de beneficios, sobre todo cuando los incrementos de gastos no puedan ser repercutidos vía precio.

— Tipos de cambio de las divisas: su evolución puede influir en las exportaciones e importaciones.

— Nivel de actividad en sectores que son motores de la economía: vivienda, automóvil, turismo...

— Riesgo de crédito: morosidad de las entidades de crédito, evolución de impagados...

Cuando tenemos una idea clara de si estamos en recesión o en un momento de bonanza económica y si creemos que la situación general va a mejorar o a empeorar en el futuro inmediato, ya se puede iniciar el análisis de la empresa.

• DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades):

Al analizar una empresa se trata de obtener un diagnóstico de sus fortalezas y debilidades. Las debilidades son las que se deben corregir para evitar que la empresa tenga problemas graves que puedan limitar su evolución o incluso que pueden provocar su cierre. Ejemplos de puntos débiles serían la falta de dinero, los gastos excesivos o las ventas insuficientes.

Las fortalezas son aquellas bazas que se pueden utilizar para afrontar con mejores posibilidades el futuro. Ejemplos de puntos fuertes serían tener sobrantes de tesorería, productos muy solicitados por los clientes, una buena calidad de servicio, una imagen apreciada por los clientes, la elevada motivación de los empleados o unas buenas infraestructuras de producción.

Además, las debilidades y fortalezas se complementan con un análisis del sector y el mercado para identificar las amenazas y las oportunidades. Las amenazas (entrada de nuevos competidores, la globalización de los mercados, dificultad en encontrar mano de obra cualificada, nuevas normativas que pueden perjudicar a la empresa...) constituyen peligros que se avecinan y que conviene afrontar sacando partido de las oportunidades que la empresa puede aprovechar. Ejemplos de oportunidades son el incremento de la demanda por cambios en el mercado, un potencial lanzamiento de nuevos productos y servicios aprovechando sinergias que tiene la empresa...

• Diagrama causa-efecto: una vez se dispone de la relación de debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades, es útil esquematizarlos con el denominado diagrama causa-efecto. Este diagrama empieza identificando los principales puntos fuertes y débiles de la empresa que tienen consecuencias en otras partes de la empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene unos productos poco competitivos a causa de no realizar una política adecuada de innovación y, además, tiene unos gastos excesivos, es posible que tenga pérdidas. Si encima se financia con un exceso de deudas a corto plazo, puede tener dificultades para atender sus pagos y verse abocada a una suspensión de pagos. El diagrama causa-efecto de este ejemplo podría ser el que se acompaña en la figura 1.1. Este diagrama va de arriba abajo. Más adelante, se facilitarán otros ejemplos de diagramas ordenados de abajo a arriba.

• Recomendaciones: una vez realizado el diagrama causa-efecto, ya se pueden formular más fácilmente las recomendaciones que pueden solucionar las principales debilidades de la empresa. Para ello, se trata de combatir a tiempo las amenazas y aprovechar las oportunidades que se presentan. Por ejemplo, de acuerdo con la figura 1.1, se podrían formular recomendaciones como las siguientes:

Figura 1.1. Ejemplo de diagrama causa-efecto.

— Mala política de innovación: invertir en innovación con el fin de conseguir productos competitivos.

— Ventas insuficientes: elaborar un nuevo plan de marketing que permita obtener más ventas con los productos.

— Exceso de deudas: ampliar capital o vender activos para reducir las deudas y así reducir los gastos financieros.

— Gastos excesivos: analizar todos los gastos para ver los que son susceptibles de reducción sin que se resienta la calidad de la empresa.

Si estas recomendaciones son eficaces se incrementarán los beneficios y se podrán atender las deudas, con lo que se alejará el peligro de suspender pagos.

En la medida en que sea posible las recomendaciones tienen que concretarse. Así se podrá cuantificar el impacto de dichas recomendaciones y se demuestra la conveniencia de las mismas. Continuando con el ejemplo anterior, se podrían formular cuantificaciones como las siguientes:

— Invertir 300.000 euros en innovación con el fin de conseguir productos competitivos.

— Invertir 200.000 euros en promoción y publicidad para aumentar las ventas en un 10%.

— Ampliar el capital en 100.000 euros y vender por 400.000 euros un edificio que no se necesita para la actividad.

— Gastos excesivos: recortar un 15% los gastos de estructura.

• Demostración de la conveniencia de las recomendaciones: La última parte del análisis consiste en demostrar que con las recomendaciones propuestas la empresa mejorará su situación y estará en mejores condiciones para alcanzar sus objetivos. Esto implica cuantificar los efectos previsibles de las recomendaciones en la rentabilidad y la solvencia de la empresa, por ejemplo.

En la figura 1.2 se esquematizan las partes del proceso de análisis de una empresa.

Figura 1.2. Proceso a seguir para el análisis de una empresa.

¿Cuáles son las diferencias entre las empresas exitosas y las que fracasan? El análisis de muchas empresas, entre las que se incluyen empresas exitosas y empresas que han fracasado, permite detectar factores cualitativos (estratégicos y operativos) que aumentan la probabilidad de éxito de un proyecto empresarial. Estos factores cualitativos se pueden dividir entre los que están relacionados con QUIÉN, o sea las personas que integran la empresa, y los que tienen que ver con QUÉ hace la empresa y, finalmente, los que nos informan de CÓMO lo hace.

Hay factores de éxito que están directamente relacionados con la figura del empresario, del equipo directivo y del resto de colaboradores de la empresa. Son factores como los siguientes:

• Grado de implicación en el proyecto. Los emprendedores y directivos de empresas exitosas se caracterizan por una apuesta total. Es decir, su empresa forma parte de un proyecto de vida. Este grado de implicación se manifiesta con una dedicación que muchas veces supera las cincuenta horas de trabajo a la semana. Del resto de colaboradores lo normal es que no se espere tanta implicación, pero cuanto mayor sea mejor.

• Tienen un nivel de formación adecuado. Por tanto, los procesos de selección y los planes de formación son importantes. La selección y la formación del personal se perciben como una inversión fundamental.

• Cuentan con conocimiento suficiente del sector. Como se dedican plenamente a su proyecto y tienen experiencia en el sector, detectan las fuentes de ventajas competitivas que permitirán que su empresa sea mejor que sus competidoras.

• Habilidades directivas. Saben escuchar, dirigir reuniones y son buenos negociadores.

• Son personas con un nivel de humildad considerable, sobre todo si tenemos en cuenta el éxito que han logrado. Esta humildad favorece una mejor relación con colaboradores, clientes y proveedores.

• Otra característica interesante es que cuando aparecen problemas, que siempre los hay, los emprendedores y directivos exitosos no culpan a factores externos. Esta actitud hace más fácil la identificación de soluciones para resolver los problemas surgidos.

• Son personas optimistas por naturaleza y buenas organizadoras. De esta manera saben sacar lo mejor de sus colaboradores y de los recursos disponibles.

• Por lo tanto, se trata de personas con una dosis de liderazgo considerable y que predican con el ejemplo. Por esto, sus colaboradores les siguen.

• También son personas que se fijan objetivos a largo plazo y que toman decisiones pensando en el futuro y no en los beneficios inmediatos.

• Tienen sistemas de incentivos adecuados para la motivación de todas las personas que trabajan en la empresa.

• Tienen un buen clima laboral y unos niveles de absentismo reducidos.

Para poder evaluar estos aspectos referidos a las personas que tiene la empresa es imprescindible conocerlas y también conviene pedir referencias a otras personas que las conozcan (bancos, proveedores, clientes...).

También cabe añadir que a menudo las principales virtudes de los directivos se convierten en defectos importantes. Por ejemplo, la elevada implicación a veces tiene su vertiente negativa, puesto que muchos directivos descuidan otros temas prioritarios como son la familia, o incluso la propia salud. En muchos casos, los emprendedores se obsesionan con su empresa hasta llegar a niveles exagerados. Por lo tanto, el gran reto es el equilibrio entre la necesaria dedicación a su empresa y la vida personal y familiar.

Un segundo grupo de consideraciones a tener en cuenta al evaluar los elementos cualitativos está relacionado con QUÉ hace la empresa:

• Sector o sectores de actividad en los que actúa la empresa: Hay sectores que tienen grandes perspectivas de futuro como, por ejemplo, los que tienen que ver con los servicios a las personas (salud, residencias geriátricas, hoteles con encanto, formación...), o con servicios a las empresas (logística...), o con internet (viajes, formación...). En cambio, otros sectores lo tienen más difícil como la minería, componentes del automóvil o el textil, por ejemplo.

Por otro lado, hay sectores a los que la recesión económica les afecta más negativamente que a otros (vivienda, turismo, líneas aéreas, automóvil...).

Una empresa lo tendrá más fácil si actúa en un sector que tenga claras perspectivas de crecimiento y en el que la presión competitiva no sea muy fuerte.

Para evaluar la marcha del sector y sus perspectivas conviene tener información sobre ventas en unidades físicas y monetarias, evolución de los competidores, cuota de mercado...

• Barreras de entrada: También son más interesantes aquellos sectores en los que las barreras de entrada son elevadas para los que quieran entrar, ya que será más difícil que surjan nuevos competidores. Ejemplos de barreras de entrada serían las patentes, la tecnología, el capital necesario, la red de distribución...

• Mercados geográficos en los que actúa la empresa: Cuanta mayor sea la diversificación geográfica más se diluye el riesgo, siempre que la empresa controle adecuadamente sus operaciones en los distintos mercados.

• Productos y servicios que ofrece la empresa: Etapas del ciclo de vida en los que están los productos de la empresa (introducción, expansión, madurez, declive...). Se trata de evaluar si la empresa es exitosa innovando y si los productos tienen demanda suficiente en la actualidad y en el futuro. También es útil tener datos sobre la cartera de pedidos.

• Plan estratégico: Objetivos a alcanzar a medio y largo plazo y planes para conseguirlo. No solo es importante contar con un buen plan estratégico, sino que lo que distingue a las empresas exitosas es que dicho plan se implementa adecuadamente.

• Dependencias: No tener dependencias de clientes, proveedores, climatológicas, tecnológicas, bancarias o de cualquier otro tipo es otra característica que contribuye a la longevidad a largo plazo de la empresa. Una dependencia excesiva de algo o de alguien puede poner en peligro la vida de la empresa cuando se produce algún problema. Por ejemplo, si un cliente representa más del 20% de la facturación, y por cualquier motivo se pierde, será difícil que la empresa sobreviva.

• Poder de negociación con clientes, proveedores, bancos, empleados...: el poder de negociación es una de las claves para poder evolucionar favorablemente en el futuro.

• Ventajas competitivas: La información anterior ha de permitir identificar las ventajas competitivas que tiene la empresa, que pueden ser en costes, en imagen y prestigio, en calidad, en diseño, en diferenciación de producto, en proximidad al cliente...

Entre las características que más diferencian a las empresas exitosas de las que fracasan también hay aspectos relacionados con la operativa. Nos estamos refiriendo básicamente a temas tales como procesos, clientes y finanzas, como los que siguen:

• Procesos: La excelencia en los procesos (de innovación, compras, producción, calidad total, logística, comercialización, servicio post-venta, administración...) requiere diversos ingredientes, tales como la búsqueda de la calidad total, la innovación y la flexibilidad.

Figura 1.3. Ejemplo de relaciones causa-efecto en las empresas exitosas.

• Clientes: las características anteriores debieran revertir en una mayor satisfacción y fidelidad de los clientes y, en definitiva, en unas mayores ventas.

• Finanzas: si la empresa es exitosa en temas como los indicados obtendrá unos resultados financieros adecuados. Para ello debería gestionar de forma eficiente los activos (gracias a la mejor utilización de los mismos), y un incremento de los beneficios (gracias al incremento de las ventas y a la reducción de los gastos), lo cual debe plasmarse en incrementos de la riqueza generada.

Los factores-clave expuestos pueden integrarse en un esquema como el que se acompaña en la figura 1.3, que está en la línea de lo que se denomina mapa estratégico, que es un concepto que se utiliza cuando se diseña el cuadro de mando integral de una empresa. En dicha figura se ponen de manifiesto una serie de relaciones causa-efecto entre los diversos factores-clave de éxito relacionados con las personas y con el CÓMO (procesos, clientes y finanzas).

Para obtener de forma ordenada los datos que permiten conocer mejor una empresa, se facilita a continuación una relación de informaciones mínimas necesarias:

• Sector:

— Situación y perspectivas del sector.

— Situación y movimientos de los principales competidores.

• Antecedentes y datos legales:

— Historia.

— Sede social y delegaciones.

— Escritura de constitución, estatutos.

— Relación de accionistas.

— Componentes del máximo órgano de dirección de la empresa (consejo de administración, patronato, consejo rector...).

— Participaciones en otras empresas.

• Aspectos generales:

— Plan estratégico: objetivos, planes de actuación.

— Perfil de los fundadores de la empresa.

— Cultura de la empresa.

— Organigrama y principales directivos.

— Compromisos contractuales con otras empresas.

• Innovación, producción, logística y calidad:

— Investigación y desarrollo.

— Capacidad para lanzar nuevos productos al mercado.

— Proceso de producción.

— Productividad.

— Niveles de ocupación de la capacidad productiva.

— Estado de los equipos.

— Peritaje por experto independiente de los activos inmovilizados.

— Materias primas, componentes y proveedores.

— Subcontratación.

— Mantenimiento.

— Calidad total: actividades de prevención y evaluación.

— No calidad: errores, reclamaciones...

— Actuaciones en materia de prevención y evaluación de la calidad.

— Errores y costes de la mala calidad.

— Inversiones y actuaciones en materia de medio ambiente.

— Costes logísticos.

— Plazos de entrega.

• Marketing y ventas:

— Plan de marketing

— Precios, descuentos, formas de cobro.

— Catálogo de productos y servicios.

— Evolución de ventas por familias, productos, mercados geográficos,.

— Cuota de mercado.

— Listado de clientes.

— Publicidad y promoción.

• Administración y finanzas:

— Cuentas anuales e informe de auditoría.

— Entidades de crédito.

— Opiniones que tienen los bancos sobre la empresa.

— Clientes y proveedores con que operan y opiniones que tienen éstos sobre la empresa. Condiciones de pago a proveedores y de cobro a clientes. Impagados y morosidad.

— Informes comerciales.

— Informes del RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas), de la ASNEF (Asociación Nacional de Entidades de Financiación).

— Deudas por impuestos o cuotas de Seguridad Social.

— Informe de la Central de Riesgos del Banco de España en el que constan los límites concedidos y la utilización de las distintas operaciones de financiación y avales con el conjunto de las entidades de crédito del país.

— Política de prevención de riesgos (comerciales, incendios, robo, tipo de cambio, tipos de interés...).

— Presupuestos a corto y largo plazo de las cuentas anuales de la empresa.

• Sistemas de información:

— Equipamientos informáticos.

— Programas informáticos.

— Sistemas de información integrada.

— Cuadros de mando.

• Recursos humanos:

— Plantilla, antigüedad, formación...

— Política de selección y planes de carrera (formación...).

— Sistemas de incentivos.

— Clima laboral.

— Salud laboral, absentismo.

— Promoción.

• Aspectos jurídicos:

— Percances y litigios.

— Sentencias pendientes de ejecución, sentencias recurridas...

Las empresas, al igual que las personas, nacen, crecen y mueren. Son muy pocas las que tienen una vida larga, y la mayoría de estudios sitúan la esperanza de vida de una empresa entre los tres y los diez años. Algunos directivos buscan las causas de sus problemas en elementos de tipo externo:

• Recesión.

• Globalización.

• Competencia de países como, por ejemplo, China, India, Brasil, de la Europa del Este o del Magreb.

• Impuestos elevados.

• Falta de apoyo de la Administración Pública: exceso de trabas burocráticas, retrasos en la concesión de permisos...

• Infraestructuras insuficientes (carreteras, ferrocarril, aeropuertos, puertos...).

• Insolvencia de los clientes.

• Desastres: terremotos, inundaciones...

• Mala suerte.

A pesar de que problemas como los citados pueden afectar negativamente, las empresas que suspenden pagos o quiebran suelen tener importantes deficiencias internas como las que siguen:

• Problemas de las personas (QUIÉN):

— Conflictos entre accionistas o entre directivos.

— Conflictividad laboral.

— Falta de implicación.

— Falta de liderazgo.

— Mala selección de empleados.

— Formación insuficiente o errónea.

— Ausencia de política de incentivos o política errónea.

— Empleados desmotivados.

— Desconocimiento de cómo funciona el sector.

— Carencias en habilidades directivas.

— Arrogancia. Sensación de que ya se ha alcanzado el éxito, ya que como se dice a menudo «cuando crees que eres alguien ya no eres nadie».

— Pesimismo.

— Cortoplacismo que reparte demasiados dividendos y demasiado pronto; y que dificulta buscar relaciones duraderas con clientes, empleados, proveedores...

• Problemas estratégicos (¿QUÉ HACE LA EMPRESA?):

— Sector con malas perspectivas y con muchos competidores.

— Plan estratégico poco concreto, o irrealizable o mal planteado.

— Desconocimiento entre muchos de los colaboradores del plan estratégico.

— Productos obsoletos.

— Exceso de diversificación.

— Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos productos.

• Problemas operativos (¿CÓMO LO HACE LA EMPRESA?):

— Procesos:

Insuficiente innovación.

Mala selección de proveedores o precios de compra demasiado altos.

Falta de flexibilidad.

Problemas de calidad: errores, devoluciones, quejas de clientes...

Errores de logística.

Diseño erróneo de la política de marketing (precios de venta demasiado altos o demasiado bajos, publicidad insuficiente o mal planteada, ausencia de promoción...).

Mal servicio post-venta.

— Clientes:

Clientes insatisfechos.

Falta de fidelidad de la clientela.

— Administración-finanzas:

Descontrol.

Falta de información en temas clave como contabilidad, costes, clientes, ingresos...

Política de gestión de riesgos inexistente o inadecuada en temas tales como protección de activos, riesgos financieros, riesgos de tipo de cambio, riesgo de morosidad...

Diseño organizativo defectuoso (organigrama, manual de funciones...).

Pérdidas por exceso de costes o ingresos insuficientes.

Inversión excesiva en activos no corrientes (máquinas, edificios...) y en activos corrientes (existencias, saldos pendientes de cobro de clientes...).

Figura 1.4. Ejemplo de relaciones causa-efecto en las empresas que fracasan.

Insuficiente aportación de capital por parte de los socios y exceso de deudas.

Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades financieras de la empresa.

Reparto excesivo de dividendos a los accionistas.

Los problemas citados son solo una muestra de los problemas que pueden hacer que una empresa sea inviable. Cualquiera de las deficiencias mencionadas puede provocar el fin de la empresa si no se soluciona a tiempo. En la figura 1.4 se acompaña un ejemplo de las relaciones causa-efecto habituales en las empresas que fracasan.

Con el fin de comprobar cómo se identifican los elementos de un análisis estratégico y operativo de una empresa, seguidamente se analiza, solo desde un punto de vista cualitativo y sin entrar en las cuentas anuales, la empresa Cervezas Damm. El análisis se centrará en el QUÉ y en el CÓMO. Los inicios de Damm se remontan al año 1876 cuando August Kuentzman Damm creó en Barcelona una fábrica de cerveza que también tenía una cervecería. Más de veinte años después, concretamente en 1910, se constituyó la Sociedad Anónima Damm. La elaboración y venta de cerveza es su actividad principal, aunque también trabaja otros productos como agua, los refrescos y los zumos. Actualmente, es una de las empresas líderes del sector y cada año aumenta de manera importante tanto los ingresos como los beneficios. Se ha convertido en una máquina de generar riqueza.

Entre los posibles factores que explican su éxito, se pueden mencionar los siguientes:

Diversificación controlada: con el objetivo de ir aumentando su dimensión, Damm ha ido diversificando su negocio con una política de expansión geográfica, de una parte, y también ampliando la gama de productos con aguas y zumos, esencialmente. A partir de los años 40, Damm siguió una política de creación de filiales y también de adquisición de participaciones accionariales e incluso de empresas por toda España. Así, por ejemplo, podemos recordar que en 1947 puso en marcha la fábrica de cervezas El Turia, en 1953 la Estrella de África en Ceuta. A finales de los cincuenta adquirió participaciones a las fábricas de cervezas andaluzas Industrial Cervecera Sevillana y Alhambra. En los años sesenta creó Estrella de Levante en Murcia. En la década de los noventa compró muchas de estas empresas. También tiene una participación del 49% en la empresa de zumos Granini.

Innovación: Damm apuesta decididamente por la innovación. Esto le permite sorprender a sus clientes y satisfacer sus necesidades con nuevos productos y envases muy creativos. Por ejemplo, ha introducido un producto nuevo, el Veri Ice, que son los primeros cubitos de marca que llegan al mercado español. También ha revolucionado los barriles con un barril autorefrigerador y reutilizable de diez litros que, una vez activado un mecanismo, permite que la cerveza llegue a la temperatura idónea en solo cuarenta minutos y que se mantenga fría durante doce horas, sin necesidad de electricidad.

Publicidad y política de marca: el marketing de Damm siempre se ha caracterizado por su creatividad y originalidad. Por esto, muchos de sus spots publicitarios han ganado premios. Damm ha apostado por las marcas fuertes y así a lo largo de los años ha ido consolidando cervezas como Estrella Damm, que es su marca más emblemática. Otras marcas muy conocidas son Voll-Damm, Xibeca, Bock-Damm, Damm-Bier, Damm-Lemon y aguas comoVeri y Fuente Liviana.

Potentes en el Arco Mediterráneo: la mayor parte de los ingresos y de los beneficios los obtiene en Cataluña, aunque también es significativo el peso de la zona de Levante. A parte de comercializar sus productos en España, Damm también tiene actividad internacional, y sus productos llegan a más de cuarenta países.

Logística: este es otro de los puntos fuertes de la empresa. Ha invertido más de 60 millones de euros en un Centro Logístico Multimodal, con más de 200.000 metros cuadrados en el Puerto de Barcelona. Este centro permite distribuir por tierra, mar y aire sus productos y es uno de los centros logísticos con más capacidad del sector y del país.

Calidad total y respeto por el medio ambiente: el respeto por el medio ambiente es un principio básico de su filosofía empresarial. Por esto, va más allá de las exigencias de la legislación medioambiental que afecta la empresa. Por ejemplo, Damm reduce el consumo energético con placas solares para la producción de agua caliente, aprovecha el biogás y recupera los vapores resultantes de la cocción. Esta política está homologada con la ISO 14001.

Capitalización: Damm tiene una estructura financiera muy sólida, puesto que el fuerte ritmo inversor lo ha ido financiando en buena parte con los recursos autogenerados. Esto explica otro factor de éxito: la capitalización.

Compromiso con la cultura y el deporte: Damm ha apostado desde hace varias décadas por los acontecimientos deportivos más importantes del país. Así ha patrocinado los Juegos Olímpicos de Barcelona 92, la Liga de Fútbol o la Copa América y también es patrocinador de diversos equipos. También patrocina acontecimientos musicales y culturales. Otra línea de actuación es la solidaridad y, por esto, colabora regularmente con varias ONG’s que trabajan en países como Marruecos, Mauritania, Senegal o Gambia.

Retos de futuro: los retos de futuro están relacionados tanto con la producción y distribución como con la comercialización. De cara a los próximos años, cabe destacar proyectos como la ampliación de su capacidad productiva y logística y el incremento de la penetración en mercados internacionales. Otros retos son potenciar el sector de zumos; y aumentar el sector de aguas con nuevos manantiales e impulsando marcas propias.

En resumen, se trata de un buen ejemplo de las fortalezas que suelen tener las empresas exitosas.

A continuación se expone otro caso en el que además de analizar aspectos relacionados con el QUÉ, y con el CÓMO, también se aportan elementos relacionados con QUIÉN.

Hace poco, Pedro Ballvé, presidente de Telepizza, reconocía que buena parte de los males que afectaron hace unos años a Telepizza fueron provocados por el éxito de Casa Tarradellas. Este éxito no es gratuito, puesto que una pizza en Telepizza cuesta el doble que una de Casa Tarradellas. La empresa se creó hace casi 30 años en Gurb (Barcelona), a partir de la experiencia de regentar un bar que vendía los embutidos preparados por ellos mismos, y actualmente cuenta con unos 450 trabajadores. Sin duda es uno de los motores de la comarca.

Hoy en día, Casa Tarradellas ya tiene una cuota en el mercado español de las pizzas refrigeradas que supera el 80%. Las pizzas son el producto estrella, pero además de las pizzas, también produce paté y embutidos, como l’Espetec.

Entre los factores que explican este éxito podemos destacar los siguientes:

Personalidad del líder y empresa familiar

La empresa se caracteriza por un estilo de dirección muy personalista por parte de su fundador Josep Tarradellas Arcarons. No concede nunca entrevistas y no divulga demasiada información económica sobre la empresa. Él mismo negocia personalmente con las cadenas de distribución. Su mujer, Anna Maria Falgueras, es la directora de Recursos Humanos. Viven en la famosa masía que sale en el logotipo de la empresa, que está junto a la fábrica.

Pocos productos pero innovadores

La empresa se caracteriza por tener un catálogo con pocos productos pero de gran valor añadido. La innovación es una de las características a tener en cuenta. En 1978 inventó el conocido Espetec, que es un tipo de fuet que permitió a la empresa diferenciarse de sus competidores, como Casademont. También ha apostado por productos con grandes expectativas de crecimiento. Así, el mercado de las pizzas refrigeradas es todavía poco maduro, comparado con lo que se vende en países como Francia, Alemania o Gran Bretaña. Esto explica que sea un mercado con tasas de crecimiento que muchos años superan el 25%. En 1998 fue la primera empresa en producir pizzas refrigeradas en España. En cambio, el mercado de las pizzas congeladas se está reduciendo en los últimos años. La principal diferencia entre los dos tipos de pizza es que las refrigeradas se cocinan en menos tiempo. Cabe remarcar que el espíritu innovador requiere hacer pruebas que no siempre salen bien. Así, por ejemplo, en 1996 probó suerte con las conservas de pescado, pero esta línea no funcionó.

Marketing

Sin duda, la empresa cuenta con buenos productos pero sería difícil explicar el éxito logrado sin la fuerte apuesta realizada en marketing, sobre todo el televisivo. Muchas personas recuerdan los anuncios donde sale un abuelo con su nieto hablando de los productos de Casa Tarradellas. El impacto de estos anuncios ha sido importante. El conocimiento de la empresa es tan grande que hay frases hechas como la de «estar más colgado que un fuet de Casa Tarradellas». Otro elemento del marketing de Casa Tarradellas ha sido la promoción. A menudo en las grandes superficies y supermercados se pueden ver las ofertas típicas que regalan una tarrina de paté por la compra de dos Espetec. Con estas armas, las ventas no han parado de crecer.

Dominio de todo el proceso productivo

La empresa controla todo el proceso, desde el pienso para los cerdos hasta el transporte a los supermercados. Cuenta con más de 3.000 cerdos en varias granjas y una participación en la empresa de PiensosVictoria. Tiene participaciones accionariales significativas en el Matadero Frigorífico de Osona, que es el matadero más grande de España, y en la empresa Transportes Alimentarios y Distribución de Osona, que cuenta con camiones que llegan a las tiendas con los productos de la empresa. Hace unos años inauguró una nueva planta para la producción de pizzas refrigeradas.

Figura 1.5. Casa Tarradellas controla todas las etapas del ciclo que va desde el pienso hasta el supermercado.

Control de costes y buena calidad

La empresa siempre se ha caracterizado por una buena gestión de los costes. Esto le ha permitido poder vender los productos con una óptima relación calidad-precio. En un estudio reciente, la revista Consumer comparó ocho clases de patés. El más barato era el de Casa Tarradellas. Según este estudio, curiosamente el mejor paté era el más barato, es decir el de Casa Tarradellas. Como se dice a menudo, la calidad es barata. Esto se demuestra en esta empresa puesto que hace muchos años que cuenta con las certificaciones de calidad ISO 9000 y medioambientales ISO 14000 y también la certificación EMAS que asegura un control estricto de los temas medioambientales. No es extraño que la empresa haya recibido premios de temas de salud y diversificación energéticos.

Retos para los próximos años

Una empresa que ha crecido tanto en los últimos años y que se apoya en los puntos fuertes mencionados puede tener varios retos. En primer lugar, la ampliación del catálogo de productos para aprovechar las sinergias que representan los acuerdos de distribución logrados. Una posibilidad es la profundización del catálogo por la vía de los platos precocinados, aunque es un sector donde competidores como Pescanova, Nestlé o Gallina Blanca no se lo pondrán fácil. Otro reto es la consolidación financiera tras las fuertes inversiones hechas. En esto ayuda considerablemente el hecho de que la empresa reinvierte todos sus excedentes para autofinanciar al máximo las necesidades de inversión.

Finalmente, también se puede señalar como reto la sucesión del fundador, que ya ha cumplido más de setenta años, la preparación de la empresa para una fase donde ya sea más complicado que el fundador controle personalmente todos los temas relevantes.

De lo anterior se desprende que se trata de una empresa que hasta el presente ha alcanzado éxitos muy importantes.

Si damos un vistazo a la página web de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores) sorprende una vez más la gran cantidad de avisos relacionados con los denominados chiringuitos financieros. Se trata de empresas que operan en el mundo financiero sin disponer de las autorizaciones necesarias y que a menudo acaban implicadas en estafas multimillonarias. Su forma de funcionar sigue un patrón que siempre se acostumbra a repetir.

• Se trata de empresas que salen como setas y tienen una vida no demasiado larga, puesto que sus propietarios acostumbran a ir cambiando la población, e incluso el país, donde ubican la base de operaciones. A menudo sus propietarios y directivos tienen antecedentes penales.

• Para atraer clientes hacen campañas de publicidad muy agresivas, sobre todo con técnicas de telemarketing, y ofreciendo rentabilidades muy altas. Últimamente también han empezado a trabajar mucho a través de internet con lo que pueden ampliar substancialmente su área de influencia. También gastan mucho en la decoración lujosa de sus oficinas para impresionar a sus clientes.

• Otra característica de estas empresas es que hacen una buena parte de sus operaciones pasando por paraísos fiscales como las Islas Caimán o similares.

Con esta carta de presentación parece que debe ser imposible dejarse engañar, pero al igual que pasa con el timo de la estampita siempre hay personas que caen. Lo hacen por una combinación de ignorancia con la avaricia, y las rentabilidades ofrecidas por el chiringuito financiero les hacen caer en la trampa. El perfil de los estafados es diverso, pero predominan pequeños ahorradores que tras muchos sacrificios han conseguido reunir algunos ahorros. Como los bancos les dan una rentabilidad baja, se dejan engatusar por el primer chiringuito que les llama ofreciendo rentabilidades astronómicas operando con instrumentos financieros como los futuros y las opciones. Estos son productos muy sofisticados que a menudo no entienden ni las propias personas que los promueven. Se trata de instrumentos muy interesantes para cubrir riesgos relacionados con los tipos de interés, los tipos de cambio y otros, pero son muy arriesgados cuando se utilizan para especular. Si no que le pregunten a empresas que han quebrado por operar con ellos, como el Banco Barings, por ejemplo. En el caso de Societé General, la sociedad ha continuado funcionando pero las pérdidas generadas por los derivados financieros fueron astronómicas.

Para quien tenga ahorros y no quiera formar parte de la lista inacabable de estafados por este tipo de empresas conviene tomar algunas medidas. Por ejemplo, hay que trabajar solo con empresas de solvencia contrastada y de las que se disponga de buenas referencias. Por otra parte, solo hay que invertir en productos que se entiendan y que se adapten al perfil de riesgo y rentabilidad deseada.

En el ejemplo expuesto, se observan importantes problemas relacionados con el QUIÉN, el QUÉ y el CÓMO lo hacen este tipo de empresas.

El análisis de empresas se realiza para evaluar la situación actual y perspectivas de la empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas que permitan alcanzar mejor sus objetivos. Con un diagnóstico acertado de la situación en que se encuentra la empresa se pueden poner en marcha aquellas actuaciones que corrijan los puntos débiles y afronten las amenazas que pueden perjudicarle, al mismo tiempo que se saca provecho de los puntos fuertes y oportunidades para que la empresa alcance sus objetivos.

El análisis de empresas también es usado por analistas bancarios, accionistas, empleados, proveedores, competidores...

Una vez se dispone de la relación de debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades, es útil esquematizarlos con el denominado diagrama causa-efecto. Este diagrama empieza identificando los principales puntos fuertes y débiles de la empresa que causan resultados desfavorables o favorables; así como las amenazas y oportunidades que se prevén en el sector y mercado.

Cuando se dispone del diagrama causa-efecto, ya se pueden formular más fácilmente las recomendaciones que pueden solucionar las principales debilidades y amenazas de la empresa. En la medida de lo posible las recomendaciones tienen que concretarse. De esta forma se podrá cuantificar el impacto de dichas recomendaciones y así se demuestra la conveniencia de las mismas.

En este capítulo también se ha reflexionado sobre algunos de los factores que explican por qué algunas empresas son exitosas y otras fracasan. Por ello, se han propuesto diversas hipótesis acerca de los posibles inductores que favorecen el crecimiento rentable de las empresas. Estas hipótesis se resumen en las siguientes:

• Los primeros factores-clave están relacionados con el QUIÉN, es decir, con las personas, sobre todo con la cúpula de la empresa y su política de factor humano.

• A continuación, nos hemos centrado en el QUÉ HACE LA EMPRESA. En este tema son fundamentales aspectos como el sector, los productos, las barreras de entrada, los competidores y el plan estratégico.

• Finalmente, se han considerado elementos relacionados con CÓMO LO HACE LA EMPRESA: procesos (innovación, compras, producción, comercialización, servicio post-venta...), clientes y finanzas.

Con el análisis de los aspectos cualitativos propuestos se puede conseguir una primera visión de la situación y perspectivas de la empresa. Esta visión ha de completarse con el análisis de los aspectos cuantitativos que sigue en los capítulos siguientes.