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Grupos y equipos en las organizaciones

1.1. Introducción: grupos y equipos

Es evidente que cuando hablamos de una organización estamos pensando en un número de personas articuladas de alguna manera para conseguir unos determinados resultados, fines o metas. Esta asunción comporta, al menos, cuatro aspectos:

• La primera es que los grupos o equipos surgen porque las personas, de manera aislada, no son capaces de lograr determinadas metas o resultados.

• La segunda es que, en el seno de cualquier organización, los grupos y equipos se crean con el objetivo de servir o ayudar a la consecución de los fines de la organización.

• La tercera es que los grupos, dentro de una organización, necesitan de algún grado de estructura de trabajo o modelo de funcionamiento.

• Finalmente, la cuarta es que la elección de los miembros y componentes de los grupos y equipos es potestad de la organización y no de sus componentes. Es decir: en las organizaciones trabajamos con la gente que nos toca y no con aquella que elegimos (como es el caso de los grupos informales).

Dice un probervio africano: «si quieres ir rápido, ve solo, y si quieres llegar lejos, ve acompañado»; por eso, las organizaciones recurren a la creación de equipos.

Sin embargo, la mayoría de las personas en las organizaciones no han recibido ni formación ni entrenamiento formal o práctico sobre cómo trabajar eficazmente en equipos. Las consecuencias y los resultados de esta falta de entrenamiento las podemos ver en una serie de situaciones que constatamos por propia experiencia:

• Muchas reuniones —tres de cada cuatro— no producen los resultados esperados.

• Más de la mitad de los proyectos no logran los objetivos para los que han sido creados.

• La mayoría incumple plazos, sobrepasa los costes o ambas cosas.

• Muchos equipos, departamentos o unidades de trabajo no saben identificar a sus clientes clave, cuál es su contribución principal o cómo pueden ser más eficaces.

Las razones que hay detrás de todos estos hechos son:

• Los objetivos y metas no están lo suficientemente claros.

• Hay conflictos en el seno de los equipos de trabajo.

• La comunicación suele ser deficiente, no es clara o hay disfunciones en el proceso.

• Los formatos de relación en el seno del equipo y con clientes e implicados (stakeholders) clave son deficientes.

• Los sistemas de trabajo y el reparto de responsabilidades son poco eficientes para los fines y objetivos del equipo.

• La motivación, el compromiso y el alineamiento de las perso-
nas con los objetivos del equipo no están lo suficientemente ajustados.

Existen ámbitos en los que es clave que el rendimiento colectivo dependa de la interdependencia y de la interrelación de todos los miembros que componen ese equipo.

Un ejemplo: imaginemos un grupo de cirujanos, instrumentistas, asistentes y ayudantes sanitarios que están realizando un trasplante. Es fundamental que todos los miembros estén perfectamente sincronizados y alineados para conseguir un resultado exitoso. Y eso es solamente en el momento de realizar el trasplante en quirófano, pero hasta llegar a ese punto imaginemos la cantidad de profesionales de diferentes ámbitos y equipos que han tenido que intervenir: profesionales sanitarios de otros centros encargados de la extracción del órgano, su transporte en condiciones adecuadas por distintos medios, etc. Todo ello no es sino una muestra de la interdependencia cada vez mayor de los equipos en una organización y entre organizaciones, lo que da una idea de su grado de complejidad.

De la misma forma, también tenemos distintas situaciones en las que el rendimiento global no depende tanto del funcionamiento de un equipo, sino que es mucho más eficaz que las personas trabajen de una manera aislada. Por ejemplo, si tenemos un conjunto de personas que realizan una programación informática, no es necesario que estén sincronizados y el rendimiento individual es mucho más importante que el resultado del equipo, porque cada uno trabaja con su tarea, con su rutina, con su parte específica del trabajo. Así pues, no siempre el equipo es mejor o más aconsejable que la suma de personas trabajando individualmente.

¿Cuándo es interesante trabajar en equipo? En las organizaciones formales, en el mundo de las empresas, los equipos tienen razón de ser cuando están al servicio de la misión y la estrategia de la organización. Y no solamente eso, los equipos que demuestran mayor eficacia y mejores resultados son aquellos que son capaces de mantener y sostener esos resultados a lo largo del tiempo.

Hay equipos que nacen en el seno de las organizaciones con una misión concreta y, una vez conseguida, finalizan —un equipo de proyecto constituido para lanzar un determinado producto, y que, después del lanzamiento, se deshace—. Sin embargo, hay equipos que son estables en la medida que producen resultados de manera sostenible a lo largo del tiempo.

Vamos a ver en este libro cómo el coaching de equipos puede hacer que estos sean más eficientes para conseguir sus resultados y también que estén al servicio y alineados con la misión y los resultados de la organización. Y todo ello porque está demostrado que, comparados con los individuos, los equipos suelen:

• Tomar mejores decisiones, resolver mejor los problemas e identificar alternativas de una forma mucho más rápida y eficiente.

• Compartir mejor la información y coordinar las tareas.

• Proporcionar un mejor servicio a clientes e implicados, porque acumulan mayor y mejor práctica y conocimiento, y más experiencias en el trato y la relación con ellos.

• Incrementar la motivación y el compromiso de sus miembros para conseguir las metas, no solamente del equipo, sino también de la propia organización.

Muchas veces, cuando se habla de grupos y de equipos, se tiende a utilizarlos de manera indistinta porque de hecho son similares. Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Intentaremos discernir las diferencias entre unos y otros.

Un grupo es un conjunto de personas que interactúan, son conscientes las unas de las otras y además se perciben como un grupo. Vamos a detenernos en esta definición:

• En primer lugar, son personas que interactúan, es decir, que establecen relaciones o algún tipo de interacción entre ellas. Intercambian no solo comportamientos o conductas, sino también formatos y modelos de relación.

• Son conscientes las unas de las otras, hay una sensación de interdependencia, una conciencia y una necesidad de percibirse como grupo. Es lo que se denomina el sentimiento de pertenencia.

En las organizaciones, los equipos y los grupos se crean con el objetivo no de eliminar, sino de potenciar el trabajo individual y de hacerlo más eficiente. Esto comporta evitar dos errores que se suelen producir:

• El primero es pensar que el trabajo en grupo no requiere ciertas dosis de trabajo individual. Cualquier trabajo en grupo implica y comporta, en mayor o menor grado, dosis de trabajo individual, que no quiere decir caer en el individualismo.

• El segundo es pensar que trabajo en equipo significa que entre todos lo haremos todo. Eso es una forma de gregarismo, no de trabajo en equipo. Entre todos solo se hará lo que haya que hacer entre todos, pero siempre con una interdependencia. Es muy distinto entre todos que con las aportaciones de todos y cada uno desde su papel o función en el equipo.

1.2. Tipos de grupos

De entre las muchas clasificaciones y tipologías existentes sobre grupos, vamos a centrarnos en aquella que dice que los grupos pueden ser formales e informales:

• Entendemos por grupos formales aquellos que define y crea la organización para alcanzar un objetivo y tienen funciones de trabajo definidas y acotadas. Por ejemplo, los miembros de la tripulación de vuelo de un avión comercial, un departamento de una empresa, un grupo de trabajo constituido con una misión concreta., un equipo de proyecto, etc.

• Los grupos informales son formaciones de personas que nacen de forma natural en el ambiente de trabajo. Surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Por ejemplo: tres empleados de diferentes departamentos que tienen la costumbre de almorzar juntos.

En coaching de equipos estamos siempre trabajando con y para grupos formales por ser los que están creados al servicio de la organización. Posteriormente ampliaremos esta tipología.

Existen una serie de elementos básicos, en la composición de un grupo, que conviene reconocer, para poder trabajar de manera funcional con o en el mismo. Los principales son:

1. Homogeneidad del grupo: la misma composición del grupo nos indica el grado de homogeneidad, como por ejemplo los programadores de un departamento informático; o de heterogeneidad, como por ejemplo un equipo multidisciplinar compuesto por personas de diferentes departamentos para ejecutar un proyecto. Lógicamente cuanta mayor heterogeneidad, en principio, mayor es el grado de complejidad a la hora de trabajar con él.

2. Normas: hace referencia a las reglas de comportamiento por las que se rige el funcionamiento y las relaciones entre los miembros del grupo y de estos con otras personas y grupos externos. Las normas se pueden establecer de manera formal por la organización o informalmente a consecuencia de su funcionamiento natural. De igual forma esas normas pueden estar explicitadas o recogidas en protocolos de actuación o manuales o bien ser implícitas. La manera de conocer y establecer reglas y normas, especialmente las informales e implícitas, es un factor importante a la hora de trabajar con un grupo formal.

3. Funciones y roles: desde un punto de vista formal, la organización define el contenido de la contribución, las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Pero también informalmente surge un sistema de roles informales que se solapa o superpone con el de funciones. También aquí es crítico conocer y entender tanto el sistema de roles formales como informales para comprender el sistema de trabajo y funcionamiento de un grupo y poder intervenir eficazmente.

4. Estatus o posición: se refiere al nivel o posición formal que detenta un individuo dentro del grupo y de la organización. De nuevo hay que distinguir entre la posición formal y la informal y diferenciar entre la lectura que proporciona el organigrama y la que proporciona el «personigrama».

5. Cohesión: es quizás el elemento menos tangible, aunque no por ello menos importante, de cualquier grupo, y se expresa en el grado de solidaridad y colaboración en el seno del grupo, así como en el sentido de pertenencia de sus miembros y el alineamiento a los fines del grupo. Existen intervenciones destinadas fundamentalmente a fortalecer este apartado, y el ejemplo más conocido es el teambuilding.

Desde un punto de vista funcional, existen dos ámbitos que permiten explicar no solamente los resultados que consigue o alcanza cualquier grupo, sino también las causas que los explican. Esos dos ámbitos, que provienen del modelo sociotécnico formulado por Trist,1 son los siguientes:

• El ámbito del contenido hace referencia a qué es lo que tiene que conseguir ese grupo. Es la materia a la que el grupo o equipo aplica sus esfuerzos. Podríamos decir que es el QUÉ del grupo o, dicho de otra forma, todo lo que tiene que ver con la tarea u ocupación del grupo. Representaría la dimensión racional, formal y/o material y se correspondería con la parte «técnica» del modelo sociotécnico. Es un ámbito eminentemente cuantitativo y corresponde a la dimensión de productividad según la concepción de Tuckman.

• El ámbito del proceso es la forma en que el equipo utiliza el contenido. La dinámica que se desarrolla para interactuar y alcanzar los resultados. Cómo se comportan y cómo se relacionan para conseguir los objetivos. Es el CÓMO del grupo y tiene que ver más con la «preocupación» que con la «ocupación» del equipo. Representaría la dimensión emocional e informal y se correspondería con la parte «socio» del modelo sociotécnico. Es un ámbito eminentemente cualitativo y corresponde a la dimensión motivacional o de moral según la concepción de Tuckman.

Estas dos dimensiones, convenientemente trabajadas, nos permiten disponer de una lectura de las claves de funcionamiento de cualquier grupo y representan una buena base para plantear modelos de intervención en cualquier tipo de grupos, considerados sistemas, e incluso en sistemas más amplios, como por ejemplo una organización en su conjunto.

De hecho, en algunas intervenciones de coaching de equipos empiezo planteando una primera rueda abierta a todos los participantes donde se separan desde el principio las «ocupaciones» y las «preocupaciones», para después comenzar a trabajar a partir de la realidad explicitada. Si algo me ha enseñado la experiencia es que un equipo (igual que sucede con una persona) no puede avanzar en el plano de la «ocupación» si no ha resuelto razonablemente el plano o ámbito de la «preocupación», y que una buena forma de empezar a abordarlo es elucidarlo y hacerlo explícito.

1.3. Equipos: definición y tipos

Hemos comentado que tanto los grupos como los equipos tienen razón de ser, desde un punto de vista formal, en la medida en que sirven a los objetivos y resultados de la organización. Nacen con una misión concreta y específica que es la consecución o el logro de unos objetivos fijados por la propia organización. Sin embargo, en la realidad, son pocos los equipos que consiguen alcanzar realmente el nivel de resultados o rendimiento para el que fueron diseñados o creados, y es también muy frecuente que los equipos, a lo largo del tiempo, se desvíen de su razón de ser original y caigan en dinámicas disfuncionales.

Podemos encontrar un amplio abanico de definiciones de equipos desde diferentes perspectivas. De entre ellas la que me parece más adecuada para trabajar en coaching de equipos es la de Katzenbach y Smith.2 Según ellos, un equipo es: un «número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común y metas de rendimiento por las que se consideran mutuamente responsables de su cumplimiento».

• Debe ser pequeño, entre las 3-4 y las 16-18 personas. Hay estudios que determinan cuándo se empieza a diluir el equipo a medida que aumenta el número de personas, ya que, al crecer el número, se incrementa la complejidad de la interrelación.

• Deben tener habilidades complementarias porque si todos hicieran lo mismo, no habría un equipo sino una serie de actividades repetitivas ejecutadas por varias personas de manera simultánea.

• Debe existir un compromiso de los miembros con una misión y unos hitos de rendimiento por los que todos se consideran mutuamente responsables.

• También tiene que existir un propósito u objetivo común que dé sentido de finalidad al trabajo que realizan o llevan a cabo sus miembros.

Atendiendo a esta definición y ciñéndonos al ámbito organizacional, encontramos que existen diferentes tipos de equipos; veamos algunos de ellos. (Cuadro 1.1)

Trabajo en equipo bajo			Trabajo en equipo medio			Trabajo en equipo alto
1	2	3	4	5	6	7	8	9
• Un Departamento de Contabilidad • El equipo de ventas de una empresa			• Un equipo de proyecto • Una oficina de un banco			• Un equipo quirúrgico en quirófano • Una dotación de bomberos

CUADRO 1.1

Al igual que hicimos con los grupos, podemos clasificar los equipos según diferentes parámetros. Aquí nos centraremos principalmente en el nivel de interacción e interdependencia requerido. Si pusiésemos en una escala el nivel de interrelación e interdependencia requeridos de menor a mayor, nos encontraríamos con una tipología de equipos como la mostrada en el cuadro 1.1.

A la vista de esta clasificación podría pensarse que un «verdadero» equipo de trabajo debería estar situado en los niveles altos de esta escala o que cuanto mayor trabajo en equipo, mejor, tanto para las personas como para la organización. Sin embargo, eso no es del todo cierto, pues puede darse un verdadero equipo tanto en los niveles bajos como en los altos. De la misma forma, el rendimiento del equipo tampoco tiene que ver con el grado de trabajo en equipo (en el sentido de la interdependencia) y sí más con el de la complementariedad.

Un equipo de ventas, en el que cada uno consigue sus resultados y el conjunto son las ventas totales, puede ser y sentirse más equipo que un equipo quirúrgico, perfectamente conjuntado, en el que cada miembro actúa de manera mecanicista.

En coaching de equipos estamos hablando siempre de intervenciones diseñadas y destinadas a equipos que se encuentran en cualquiera de los puntos de esta escala y, como veremos más adelante, con realidades y problemáticas que tienen elementos comunes a cualquier equipo. En cualquier caso, el factor desencadenante de un proceso de coaching con un equipo suele ser el de mejorar, de alguna forma, los resultados de ese equipo. Y ello es así porque se asume que los equipos, lógicamente los buenos equipos, proporcionan una serie de ventajas o beneficios para las personas que los componen; algunos de esos beneficios serían:

• Las personas que forman y se sienten parte de un equipo trabajan de manera más relajada y productiva, lo que aumenta la satisfacción por el trabajo realizado.

• El compromiso es mayor y consecuentemente la responsabilidad, tanto individual como del equipo, son mayores.

• La aceptabilidad de propuestas, soluciones y cambios suele ser mayor, especialmente si el equipo ha participado en su elaboración. Eso repercute en la cohesión y refuerza los beneficios anteriores al hacer más gratificante la pertenencia al equipo.

• Los premios, gratificaciones y recompensas, al ser compartidos y conocidos, hacen sentir mejor a las personas e incrementan su satisfacción.

• Mejora y aumenta la capacidad de influencia sobre otros equipos y personas de dentro y fuera de la organización y, en consecuencia, su impacto.

Pero la lógica inherente de cualquier proceso de coaching con un equipo es que todas estas ventajas que obtienen las personas se traduzcan también en una serie de beneficios para la organización; algunos de los más evidentes son:

• Mejora la calidad y la productividad en el trabajo, puesto que los resultados del equipo repercuten, en mayor o menor medida, en la organización a la que pertenece.

• Se reducen costes, bien sea por acelerar la consecución de resultados o por reducir el tiempo de ejecución o realización de determinados procesos u operaciones.

• Aumenta la capacidad de innovación y creatividad al propiciar un mayor conocimiento e intercambio de información.

• Mejora las tasas y ratios de satisfacción de clientes y otros implicados, que se traduce en un fortalecimiento del compromiso organizacional.

• Permite desarrollar el liderazgo en el seno de la organización al proporcionar a los líderes formales situaciones para acortar su curva de aprendizaje y aportación.

1.4. Diferencias entre grupos y equipos

Como hemos señalado anteriormente, los equipos, que no dejan de ser grupos formales, aportan evidentes ventajas para personas y organizaciones; la pregunta en este caso es ¿qué diferencias hay entre un grupo formal y un equipo?

Vamos a ceñirnos a aquellas que son realmente relevantes tanto para el mundo de las organizaciones como para trabajar en un proceso de coaching de equipos. Estas diferencias son:

• Metas: en un grupo formal, las metas suelen ser más bien vagas, mientras que en un equipo, las metas son claras y asumidas por todos sus componentes. De hecho, algunas intervenciones de coaching de equipos pasan precisamente por conseguir, al menos en alguna parte del proceso, esa clarificación y asunción de metas. Lo veremos más adelante.

• Identidad: en el caso del grupo formal, la identidad personal prima sobre la identidad del equipo, mientras que en este último es la identidad del equipo la que prevalece. En este sentido, recuerdo una intervención para una organización destinada a pasar del ME (yo) al WE (nosotros).3 Eso implica también que, en el caso de los grupos, priman las metas personales y en los equipos las del equipo como tal.

• Eje principal: en los grupos, el eje principal o preponderante es la tarea, mientras que en el equipo lo son la tarea y la relación. Este aspecto explica por qué determinados modelos mecanicistas o neotayloristas fracasan al centrarse exclusivamente en tarea y resultados, obviando el componente psicosocial. Es también significativa la manera de afrontar y resolver conflictos en uno y otro caso. Mientras en los grupos los conflictos tienden a evadirse y resolverse por imposición, en el caso de los equipos se afloran y resuelven según formatos de mayor participación y consenso.

• Competencias: en el grupo, las habilidades, experiencias o competencias suelen ser similares e incluso intercambiables en algunos casos. La diferencia, en el caso de un equipo, es que existe variedad y complementariedad en esas competencias. La resultante es la capacidad del equipo de producir sinergia, que podríamos definir como que el conjunto (equipo) es más (y mejor) que la suma de sus componentes.

1.5. Características de los equipos eficaces

Según mi experiencia personal de trabajo con grupos, existen una serie de elementos o características comunes que comparten todos los equipos que son calificados de éxito, excelentes o de alto rendimiento. Estas características o cualidades son las que han servido de base para elaborar el modelo Core de intervención en coaching de equipos. Pasemos a comentarlas:

1. Identidad: los equipos se perciben y son percibidos como una entidad propia dentro de la organización. Se pueden definir a través de unos límites acotados dentro de la organización y también en su relación con otros equipos de dentro o fuera de ella.

2. Propósito y misión: claro sentido de finalidad; para qué existe ese equipo, su razón de ser. Además, ese propósito o misión está alineado a las metas superiores de la organización.

3. Roles y responsabilidades: hay claridad de roles. Cada persona sabe qué papel desempeña dentro del equipo, cuál es su sentido de contribución, aportación y responsabilidades; hay interdependencia y complementariedad. Hay sinergia.

4. Relaciones y forma de trabajo: están identificados los implicados claves, dentro y fuera del equipo, y hay formatos de relación establecidos. Las dinámicas que se establecen son de colaboración. La comunicación es fluida y asertiva. La energía que se produce se canaliza de manera constructiva y hay interacción (aspecto transaccional) e interrelación (aspecto psicosocial).

5. Resultados sostenidos: el equipo es capaz de conseguir resultados, de manera sostenida y continuada, que son coherentes y responden a los criterios establecidos según su misión o finalidad. Hay resultados cuantitativos (producción) y cualitativos (desarrollo) que pueden reconocerse como aportación.

6. Liderazgo adecuado: el responsable formal del equipo adopta el estilo y formato de liderazgo más adecuado para conducirle al logro de los resultados de manera continuada. Sobre este aspecto vamos a detenernos un poco más.

Siempre que hablamos de equipos dentro de una organización hablamos del líder formal, que suele ser el director, jefe o responsable del equipo puesto por la organización para conseguir los resultados, en contraposición al concepto de líder (informal), que es el que surge de abajo arriba. De una manera irónica, a la pregunta que a veces se formula de si el líder nace o se hace, la respuesta es que, en las organizaciones, el líder ni nace ni se hace; lo nombran. En este libro siempre se hablará de líder en este sentido: de líder formal. De hecho, la concepción de liderazgo (formal) que propongo es entenderlo como la manifestación práctica o el ejercicio del talento directivo.

1.6. Liderazgo formal de equipos

Un elemento clave, quizás el primero, en el funcionamiento de un equipo de éxito es el liderazgo adecuado. En términos generales, la misión del líder consiste en:

• Ajustar su estilo, como sea necesario, en función de la tarea concreta y del nivel de desarrollo del equipo.

• Guiar al equipo en cada etapa de su desarrollo, mantener el compromiso y la moral dando feedback positivo y coaching para mejorar el rendimiento y celebrar los éxitos.

Lograr esa misión implica que el líder debe asegurar que en su equipo de trabajo se dan las dos condiciones de funcionamiento de cualquier grupo:

1. Respecto al ámbito técnico o de contenido: proyección hacia el logro de los objetivos traducida en:

• Establecimiento de los objetivos.

• Planes de trabajo para conseguirlos.

• Organización de los recursos necesarios.

2. Respecto al ámbito socio o de proceso: integración de sus miembros en dos aspectos:

• El proceso: cómo se alcanza el objetivo, se resuelven conflictos, se toman decisiones, tipo y forma de comunicación y relaciones, etc.

• Psicosocial: el espíritu, el sentido de pertenencia, las emociones, etc.

Para ajustar su estilo y relacionarse en la conducción del equipo, deberá desplegar un formato de relación que se basa en dos grandes familias de conductas:

1. Conductas relacionadas o asociadas a la tarea, lo técnico o el contenido: aquí podemos considerar todos los comportamientos y formas de relación del líder que tengan que ver con la tarea que se quiere conseguir, los objetivos asociados a la misma y los contenidos racionales de los integrantes del equipo con la tarea, como son: hacer el trabajo, opinar, aportar ideas, reformular, resumir, etc. Suele ser un formato de comunicación principalmente en un sentido, del líder al equipo, destinado a reforzar patrones bien definidos de organización y esquemas de trabajo concretos. Algunos ejemplos de estas conductas son:

• Fijar objetivos: especifica qué debe conseguir el equipo.

• Organizar: planifica y organiza el trabajo.

• Fijar plazos: indica cuándo ha de realizarse cada tarea.

• Dirigir: da directrices concretas de cómo realizar tareas, normas, etc.

• Controlar: sigue de cerca la evolución del trabajo.

Todas estas conductas y actuaciones son las que permiten al líder guiar al equipo para obtener el resultado final esperado.

2. Conductas asociadas a la relación, lo social o el proceso: los integrantes del equipo son personas con emociones y sentimientos que producen en el seno del equipo simpatías, apoyos, alianzas, envidias, rechazos, antipatías o tensiones. Para trabajar en este ámbito deberá desplegar principalmente conductas de relación que suelen pasar por un formato de comunicación en dos sentidos: del líder al equipo y viceversa. Algunos ejemplos de estas conductas son:

• Comunicar: informa, explica, anima a intercambiar opiniones y sugerencias con él.

• Apoyar: da soporte a iniciativas y ayuda en su elaboración.

• Facilitar: procura que interaccionen entre sí intercambiando interrelación, experiencias y saber.

• Escuchar activamente: opiniones, preocupaciones, sugerencias, etc.

• Dar feedback: sobre resultados del trabajo, aportaciones, etc.

Todas estas conductas y actuaciones son las que permiten al líder guiar al equipo para obtener el resultado final esperado. Este nivel de las relaciones y las emociones debe cuidarlo muy especialmente el líder, puesto que es un factor que influirá, de manera determinante, en la tarea sobre la que está trabajando el equipo.

1.7. Fases de evolución de un equipo: liderazgo y desarrollo

Un equipo, como una persona, no es algo estático sino un sistema en permanente evolución. Desde que un equipo se constituye como tal, hasta que consigue su máximo rendimiento, pasa por una serie de fases. Quien mejor acuñó y describió esas fases fue Robert Tuckman.4 Siguiendo su modelo comentamos estas fases para poder identificar en cuál se encuentra el equipo y ayudarle, desde el papel de líder o de coach, a evolucionar. (Hemos respetado la denominación original, en inglés, de cada una de las cuatro fases, aunque recogemos su significado).

1. Forming: esta fase de formación se caracteriza por el interés por conocerse todos los miembros del equipo, saber qué hay que hacer, establecer y fijar el nivel de expectativas y la meta común y encontrar métodos comunes de trabajo. El equipo debe conseguir orientación.

2. Storming: la fase de conflicto o tormentosa se caracteriza por el surgimiento de dudas, diferencias y ausencia de mecanismos de control claros. Surgen diferencias en opiniones e interpretaciones, así como aspectos referidos al poder y al control, que pueden provocar la ruptura como posible solución. Estancarse en esta fase supone un problema grave para el equipo y sus resultados. El equipo debe superar el conflicto.

3. Norming: en la fase de normalización se crean las reglas de funcionamiento y de solución de conflictos. Hay una estructura clara sobre acuerdos y emerge el sentimiento del «nosotros». Se aceptan los roles y se estabilizan la motivación y la productividad. El equipo debe asentar su modelo de organización.

4. Performing: es la fase de alto rendimiento. La colaboración es plena y se propicia cuidar a otros miembros del equipo. Hay apoyo entre todos y emerge una identidad de grupo distintiva. El equipo debe consolidar y sostener su producción.

En el gráfico 1.1 se puede ver qué pasa en cada fase con dos aspectos: lo relacional (proceso) —motivación— y la tarea formal (contenido) —resultados.

GRÁFICO 1.1

En la primera fase, la motivación es alta y el desarrollo alto, pues los componentes del equipo están a la expectativa. Se caracteriza por la orientación. En la fase de agitación, la motivación desciende de manera clara, pues priman el conflicto y las diferencias. La productividad es mayor que en la primera fase, pero el equipo está desunido y hay riesgo de que se rompa. En la fase de normalización, van parejas motivación y productividad, pues se han resuelto los conflictos y el equipo se ha organizado en sus procesos de trabajo. Finalmente, en la cuarta fase, el equipo está en la fase de mayor producción, está unido y motivado y confía en sus capacidades y potencialidades.

¿Cuál es el estilo de liderazgo que debe ejercer un líder para conducir a su equipo desde la fase inicial hasta la fase de realización?

El estilo de liderazgo más eficiente según el modelo de liderazgo situacional de P. Hersey y Ken Blanchard5 no tiene que ver con un ideal abstracto, sino que debe adaptarse al nivel de desarrollo o grado de madurez del equipo. Así, para cada uno de los cuatro niveles o fases de desarrollo, el estilo de liderazgo más adecuado sería el siguiente (también aquí mantenemos los nombres en inglés dados por los autores a los cuatro estilos de liderazgo): (Gráfico 1.2)

GRÁFICO 1.2

• Estilo de liderazgo L1: directing: corresponde a la fase del equipo E1 forming. En este estilo, el líder da instrucciones precisas y supervisa el cumplimiento de tareas de forma diligente. Proporciona seguridad y orientación.

• Estilo de liderazgo L2: coaching: corresponde a la fase del equipo E2 storming: Aquí el líder regula y supervisa los progresos, encaminado al logro de tareas, pero discute decisiones con su equipo, pide propuestas y apoya los avances. Promueve debate sobre objetivos y aborda conflictos.

• Estilo de liderazgo L3: supporting: corresponde a la fase del equipo E3 norming: el líder alienta y apoya a su equipo en el logro de tareas y comparte la responsabilidad por las decisiones que se deban tomar. Transfiere tareas y decisiones.

• Estilo de liderazgo L4: delegating: corresponde a la fase del equipo E4 performing: el líder se retira y transfiere al equipo la responsabilidad de las decisiones que tomar y de los problemas que hay que solucionar.

Como hemos visto en el gráfico 1.1, el líder debe cohesionar dos facetas fundamentales en el seno de un equipo: la productividad y la motivación de sus miembros, desde el punto de vista personal y afectivo. Es decir, llevar al equipo desde una productividad muy baja a una muy alta y desde una motivación que al principio es alta pero expectante, posteriormente baja y vuelve a subir, hasta el máximo rendimiento.

¿Cuál es, pues, el fin último o la misión de un líder respecto de su equipo? La respuesta es: llegar a ser totalmente prescindible. Y eso quiere decir que el equipo se dirija por sí mimo. La paradoja es que muchos líderes se preguntan que si llegan a esa situación entonces no serán «necesarios», y por ello no quieren, consciente o inconscientemente, llegar a ella. Ese miedo al vacío del «si logro eso, ¿después qué?» hace que no quieran, vuelvo a insistir, consciente o inconscientemente, desarrollar al equipo (también pasa con las personas tomadas una a una) y que incluso no acudan o rechacen la ayuda externa de un coach porque si lo hacen, dejarán de ser necesarios. La realidad nos dice que aquellos que demuestran esta capacidad y la practican son realmente muy necesarios para cualquier organización, porque han hecho la transición de que el equipo confíe en el líder a que el equipo confíe en sus propias capacidades y potencialidades.

Es en este proceso en el que un buen coach de equipos puede aportar valor al acelerar la consecución de esta meta y llevarle a su nivel óptimo de rendimiento en menos tiempo. Pero un buen coach, al igual que un buen líder, debe saber que una vez acabada su misión, ha de saber retirarse y ceder el testigo.