Capítulo I

Origen y consolidación del social media marketing en los destinos turísticos

1. El impacto de las tecnologías de la información y la comunicación en el marketing turístico

Definir el concepto de tecnologías de la información y la comunicación (TIC, en adelante) no resulta nada sencillo. La continua evolución de los elementos que abarca el término lo hace cada día más complicado, a la vez que fácil en su uso a tenor de la importancia y presencia que están adquiriendo las TIC en la sociedad y en la economía actual. Son muchos los autores que han abordado la definición del concepto de TIC, coincidiendo todos en su importante papel como vehículo para la información y el conocimiento en las organizaciones.

Por lo general, bajo el concepto de TIC se hace referencia al conjunto de sistemas integrados de equipamiento en red y de software que permiten un efectivo procesamiento de datos y facilitan la comunicación interna y externa de las empresas, es decir, la adquisición, el tratamiento, el análisis, el almacenaje, la recuperación, la diseminación y la aplicación de la información, distinguiéndose los siguientes elementos principales: el hardware, el software, el netware, el groupware, el humanware y las telecommunications (Poon, 1993; Buhalis, 2003; De Pablo, 2004).

La información siempre ha existido, la diferencia es que con la implantación de las TIC cambia de forma radical su difusión, la forma de utilizarla y su propiedad (Daries; Cristóbal; Martín, 2014). La información y el conocimiento son hoy en día el principal factor competitivo para las empresas, para lo que las TIC, como señala De Pablo (2004), actúan como elemento clave en su desarrollo y, por tanto, en el mantenimiento y fortalecimiento de la competitividad. Pero no ha sido hasta la irrupción de internet, y sus posteriores desarrollos derivados, cuando las TIC han generado una auténtica revolución en la sociedad a todos los niveles y en todos los ámbitos.

No hay duda, pues, de que las TIC son una herramienta clave cuyo avance es indiscutible en todos los sectores (Cotec, 2015) y que han impulsado el desarrollo de un nuevo paradigma tecnológico en torno al cual han surgido otros como el de la sociedad red, la sociedad de la información, la sociedad del conocimiento, la economía digital o todo lo concerniente a procesos de desarrollo inteligente (smart).

Esta evolución de las TIC hacia usos sociales está permitiendo una mejora de las relaciones entre las organizaciones y la propia sociedad. Usar la tecnología para potenciar los resultados de las empresas desde el fortalecimiento y la cercanía de las relaciones con los clientes es, hoy en día, uno de los principales retos a los que se enfrentan todos los sectores. Entre ellos el turístico, uno de los de mayor impacto de las TIC y de internet.

El avance de las TIC ha repercutido de forma inmediata en el sector turístico, tanto desde el punto de vista de las empresas como de los turistas. La innovación tecnológica ha sido un elemento clave en la evolución del turismo, transformándolo continuamente desde sus inicios. Las TIC tienen un papel esencial en este sentido. Y en concreto internet y su propia evolución que, como se analizará a lo largo del presente libro, ha dado lugar a un nuevo ecosistema de relaciones y agentes en el sector turístico.

1.1. El papel de las TIC e internet en la gestión de la información y del conocimiento

Sin duda alguna, el momento que vive la sociedad actual está caracterizado por el gran volumen de información disponible y por la intensidad de intercambio de información que se produce, especialmente a raíz de la irrupción de la web 2.0 y de la tecnología móvil. Se trata de un elemento característico de la nueva sociedad del siglo XXI que afecta a todos los ámbitos y que presenta diferentes niveles de intensidad en el intercambio y consumo de información según el sector económico que se analice, siendo el turístico uno de los principales, tal y como señala Miralbell (2007).

En este sentido, Miralbell (2007) también apunta que el sector turístico posee unas características especiales que explican esta intensidad informacional, como son:

• En primer lugar, los servicios turísticos se reservan o contratan lejos de donde se consumen y en tiempos diferentes. El consumidor o cliente necesita disponer de mucha información actualizada y suficientemente precisa para poder tomar la decisión de la compra. Al tratarse de servicios, además, la descripción de los mismos requiere de datos más explícitos que en los productos tangibles. Además, la necesidad de información en el turismo continúa durante el consumo de los servicios, es decir, mientras el turista se encuentra en el destino. Pero también después de las vacaciones, para poder completar su experiencia personal del viaje.

• Y en segundo lugar, los profesionales y las empresas turísticas también necesitan intercambiar información de manera intensiva.

En los últimos años, las TIC han experimentado un desarrollo notable, incorporándose rápidamente tanto a la actividad empresarial como a la actividad cotidiana de las personas. Internet y las TIC representan los principales elementos impulsores del actual desarrollo de la sociedad de la información y del conocimiento a nivel global.

A raíz de la expansión de las TIC e internet, todos los sectores económicos han experimentado cambios en su gestión y funcionamiento derivados de las mejoras en el tratamiento de la información y del mayor conocimiento disponible sobre el que se toman sus decisiones estratégicas y operativas. Los beneficios derivados de la mejora en la gestión de la información han provocado que en la actualidad las TIC e internet sean consideradas como una herramienta estratégica y operativa clave en el incremento de su competitividad (Namasivayam; Siguaw; Enz, 2000). Fruto de esto, se generaliza en los últimos años la implantación de las denominadas estrategias de inteligencia competitiva y de mercado, dirigidas a la obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre el sector y los consumidores para la toma de decisiones (Observatorio Virtual de la Transferencia de Tecnología, 2010). Cuestión estrechamente vinculada a la estrategia de marketing de las empresas y al desarrollo de las TIC e internet, tal y como se abordará posteriormente.

En este contexto, el sector turístico se ha convertido en uno de los que mayores cambios ha registrado a todos los niveles de gestión, tanto interna como externa, en todos los subsectores. Es uno de los que más rápido ha incorporado estas nuevas tecnologías al desarrollo de su actividad (Albacete; Herrera, 2013). El desarrollo de las TIC ha facilitado el de la industria turística y ha obligado a que tanto empresas como destinos hayan tenido que adoptar dichas tecnologías para poder ser competitivos. Por tanto, las TIC se han convertido en un factor de competitividad fundamental (Buhalis; Matloka, 2011) en la medida que confieren a las organizaciones turísticas herramientas para el desarrollo de ventajas competitivas en costes, diferenciación o especialización, a la vez que tienen una presencia fundamental en las decisiones estratégicas y en la definición de nuevos modelos de negocio (Buhalis, 2003).

Con la aparición de las TIC el volumen de información que manejan los destinos ha aumentado, al contrario que el control de las organizaciones turísticas sobre la misma. Los clientes pueden obtener mayor información sobre el producto o servicio en el que están interesados, y las empresas pueden conocer mejor cuáles son sus necesidades para así poder adaptar el producto a sus gustos. Es decir, las TIC han conseguido que los consumidores puedan individualizar el producto o servicio y que los proveedores gestionen, desarrollen y distribuyan sus productos y servicios sin límites de tiempo ni barreras geográficas (Buhalis; Law, 2008).

Para el cliente, contar con más cantidad de información accesible en cualquier lugar, momento y a un coste muy bajo, supone mayor capacidad para adquirir conocimientos sobre las posibilidades que ofrece el destino. Actualmente, buena parte de la demanda turística recurre a las TIC e internet para consultar información en cualquier fase del viaje, especialmente antes del mismo.

Entre los subsectores turísticos destacan los destinos, que tal y como apuntan Buhalis (2003), Cooper y Hall (2008), han visto cómo internet y las TIC han guiado la evolución de los SID, ampliando las tareas originarias de apoyo a la actividad administrativa hacia funciones operativas, e incluso estratégicas, que también engloban las relacionadas con su comunicación y promoción. Son constantes los resultados de estudios e informes que demuestran que los usuarios que buscan información en internet, invierten más tiempo en conocer destinos que aquellos que lo hacen a través de otros medios (Burgess; Parish; Alcock, 2011), pues la información sobre las diferentes posibilidades es mayor y, por tanto, también la exploración de las mismas.

En consecuencia, las TIC e internet han originado una serie de retos y oportunidades para el sector turístico en general y para los destinos en particular, entre los que destacan los siguientes:

• Han proporcionado el acceso a mercados más globales (Galloway; Sanders; Deakins, 2011; Sahadev; Islam, 2005).

• Han conseguido un mejor ajuste del producto turístico en cuanto a precios, horarios, reservas y pagos online, permitiendo una mejor gestión y planificación (Cheng, 2011).

• Han mejorado el servicio, la calidad y la satisfacción del cliente, dando lugar a potenciar las relaciones con el mismo (Cheng, 2010; Galloway; Sanders; Deakins, 2011; Sahadev; Islam, 2011; Law; Leung; Buhalis, 2009).

1.2. Los cambios en la gestión del marketing online impulsados por el desarrollo de las TIC e internet

Aunque las TIC e internet no se consideraron inicialmente como un instrumento crítico para el desarrollo de las tareas de gestión interna de los destinos turísticos, en la actualidad juegan un papel clave para facilitar la experiencia turística antes, durante y después de la visita, al igual que para coordinar a todos los agentes involucrados en el destino (Ndou; Petti, 2007). Se han convertido en un elemento esencial en el día a día de los destinos, especialmente en lo relativo a la puesta en marcha y control de las acciones de marketing online, así como a la obtención de información derivada y procedente del entorno online en general.

Tras una etapa emergente en la que el uso se centró en la mejora de la gestión de los procesos internos de los destinos, en estos momentos las nuevas tecnologías han ampliado e intensificado su radio de actuación hacia áreas, sobre todo, vinculadas con el marketing, la promoción y la comercialización turística.

Los últimos diez o doce años han supuesto una auténtica revolución en todo lo relacionado con el marketing y la promoción. Los profesionales del sector, que habían acumulado una gran experiencia en el manejo y aplicación de las estrategias y tácticas del marketing que ahora llamamos tradicional, se vieron sorprendidos a mediados de los noventa por el impacto de lo que se vino a llamar nuevas tecnologías. Internet primero y más tarde el entorno web, el correo electrónico, la telefonía móvil, las redes sociales, la mensajería instantánea o la geolocalización ha sorprendido a los profesionales que de repente se han visto obligados a adaptarse y a convivir con nuevos medios, indicadores, metodologías y términos que no controlan y que no entiende cómo se integran en el marketing mix (Maciá, 2013).

Internet es el factor clave en el cambio que se produce en las estrategias de marketing, pues se trata para las empresas de un medio que aglutina a otros medios. El marketing en internet también se basa, como otras formas más tradicionales de promoción, en difundir información, pero con la diferencia de que se trata de un medio o canal que permite a los consumidores interactuar con los anunciantes, tal y como señalan Zeff y Aronson (1999).

Se trata de un canal que deriva en múltiples modelos de comunicación, en el que la interactuación puede realizarse con el medio o en el medio y puede dirigirse a grandes mercados o a nichos concretos, siendo más o menos genérica en función de cada estrategia. Y en comparación con otros medios tradicionales, internet combina e integra las siguientes funcionalidades (Evans; Wurster, 1999; Ulrike; Fesenmaier, 2009): información, colaboración, comunicación, interactividad y transaccionalidad. Es lo que Parsons, Zeisser y Waitman (1998) denominan como marketing interactivo y cuyos factores de éxito radican según los autores en atraer usuarios (attract), fidelizar el interés y la participación de los usuarios (engage), mantener y asegurar su continuidad (retain), aprender de sus gustos y preferencias (learn) y vincularse con los usuarios a través de contenidos personalizados (relate).

Internet representa un punto de inflexión en el marketing y comunicación de las empresas. Tal y como señala Maciá (2013), hasta que se produce el impacto de internet las herramientas básicas de los profesionales del marketing se dividían en diferentes estrategias de promoción; y tras ello el escenario cambia radicalmente. Es entonces cuando se produce la transición del ámbito off al online en materia de marketing, coexistiendo y quedando integrados ambos escenarios en las estrategias y acciones que se realizan. Situación que se acentúa especialmente tras la irrupción de la conocida web 2.0, resultado de la evolución del software web hacia un concepto bidireccional, integrador y colaborativo en la relación y utilización de internet por parte del usuario general.

La evolución de la web a la versión 2.0 supone el surgimiento de una nueva generación de webs que permite la integración e implicación del usuario final en todo el proceso de generación y de gestión de contenidos y que lo sitúan en el centro de atención de la comunicación online tanto para empresas como para destinos turísticos. En definitiva, una nueva concepción de internet que ha derivado en la conversión de la red en una plataforma de diálogo, de intercambio de opiniones, de creación de contenidos personales. Un espacio social que permite a las empresas y destinos turísticos una mayor comunicación con los clientes finales y un mayor conocimiento de sus expectativas, hábitos y opiniones en relación con el consumo turístico.

De ahí que el presente y futuro del mercado turístico requiera una mayor capacidad de identificación de las necesidades de los clientes y de un mayor acercamiento a los mismos, un giro a las estrategias de marketing online que permita la adaptación de productos y servicios a las expectativas de la demanda.

En el cometido de los organismos de gestión de los destinos (destination management organization, DMO, en adelante), las TIC, internet y la web 2.0 juegan un papel clave hoy en día, más allá de las meras funciones asociadas a la atención de turistas, teniendo en cuenta el actual contexto de gestión de la información y del conocimiento asociado a la evolución de los destinos y mercados turísticos y, sobre todo, considerando el gran potencial que presentan la web 2.0 y las conocidas tecnologías sociales o 2.0, que dan lugar a los medios sociales como verdaderas herramientas impulsoras del cambio en su gestión externa e interna.

Al mismo tiempo, la llegada de la web 2.0 ha reorientado la utilidad de los SID hacia la creación de redes o plataformas online de colaboración, dando lugar a la aparición del término destino 2.0 y haciendo más accesible de esta forma su desarrollo hacia modelos de gestión integrales, en los que las TIC e internet juegan un papel esencial como elemento transversal a todos los ámbitos de actuación y a todos los agentes implicados.

Asociado a ello, destaca en la actualidad el paradigma de los destinos inteligentes (smart destinations), un nuevo modelo de gestión de los destinos turísticos, en fase de definición e implementación, en el que las TIC e internet aparecen en el centro de todas las gestiones internas y externas que afectan al espacio turístico, con la sostenibilidad y competitividad como principales objetivos de su desarrollo.

Tal y como se ha señalado anteriormente, la gestión de la información y del conocimiento en los destinos representa hoy en día más que nunca un factor capital para la competitividad de los mismos, pues de ello depende la mejora de su oferta, la satisfacción de la demanda y la sostenibilidad de sus recursos y, en definitiva, la toma de decisiones que afectan a los diferentes ámbitos de la gestión de los destinos turísticos.

En este sentido, las estrategias, acciones e instrumentos utilizados tradicionalmente para el desarrollo del marketing de los destinos turísticos han evolucionado durante las últimas dos décadas de la mano del desarrollo de las TIC y, sobre todo, de internet. La implementación de internet y de nuevos desarrollos tecnológicos en campañas de promoción y comunicación turística, tanto para la puesta en marcha de acciones puntuales como para su propio control y evaluación, ha generado grandes cambios en este ámbito de la gestión de los destinos turísticos. Famtrips, workshops, ferias, edición de folletos, publicidad en medios tradicionales, etc., todos los formatos sobre los que venía estructurándose la comunicación y promoción de los destinos turísticos se han visto totalmente alterados y, en algunos casos, son casi obsoletos.

A ello hay que sumar el fuerte impacto generado por el desarrollo de las nuevas tecnologías en los hábitos de consumo de información de la demanda, especialmente en el ámbito turístico. Más información y más vías para su acceso a disposición de una demanda turística que como consecuencia incrementa sus niveles de exigencia, diversifica sus motivos de viaje, cuenta con una cadena de distribución del producto turístico más amplia y con nuevos destinos emergentes que ofrecen experiencias diferentes a los tradicionales. En definitiva, un mercado turístico más amplio que nunca, tanto en oferta y en demanda, impulsado por el desarrollo de internet y las TIC.

Si se comparan los inicios de la relación TIC y turismo —en los que los global distribution system (GDS, en adelante) se configuraban como los principales exponentes y precursores de la introducción de la tecnología en la gestión del sector y controladores de la distribución e información sobre la oferta turística, pasando por las primeras etapas en el uso de internet en el turismo en las que predominaban las páginas web estáticas, unidireccionales y sin apenas atractivo para el visitante, diseñadas a imagen y semejanza de los tradicionales folletos turísticos— con la situación presente, el resultado es el de un entorno actual radicalmente diferente caracterizado en principio por las siguientes cuestiones:

• Proceso de conversión del offline al online de las estrategias y acciones de marketing turístico: transición lenta pero sin pausa.

• Reconfiguración del mapa de distribución turística: convivencia de los agentes y canales tradicionales con nuevos intermediarios nacidos en el entorno de internet y de los nuevos desarrollos tecnológicos móviles.

• Pérdida del valor de la información unidireccional en favor de los contenidos y opiniones basados en experiencias de otros usuarios.

• Uso de nuevas vías de acceso a la información turística en las diferentes fases del viaje, que facilitan su consumo permanentemente e incrementan la importancia del papel de la información en destino, y por ende el de las oficinas de información. En este aspecto, las tablets y los smartphones aparecen como herramientas para la consulta de información en todas las fases del viaje.

• Webs y portales de destinos turísticos caracterizados por contenidos atractivos, dinámicos y diversificados, adaptados en algunos casos a los productos y a los segmentos de demanda del destino.

Como resulta lógico, el marketing mix también ha evolucionado acorde con los cambios de la demanda y del entorno para adaptarse y responder a los objetivos estratégicos de las empresas. Pero sobre todo, a raíz del desarrollo de las TIC y de internet, en concreto cuatro grandes disrupciones tecnológicas (Gretzel, 2015) como la world wide web, el social media, la tecnología móvil y la tecnología vídeo. Con ello, las variables que componían el marketing mix han cambiado, pasando de las tradicionales 4P a otras que reflejan la importancia del nuevo entorno online y de las herramientas digitales en el marketing: personalisation (personalización), participation (participación), peer-to-peer (persona-persona) y predictive modelling (predicción).

De esta evolución del marketing mix se deriva lo que Kotler, Kartajaya y Setiawan (2010) denominan como nuevo marketing y que se define, entre otras cosas, por reconocer que el poder ahora lo tiene el consumidor, por desarrollar la oferta en base al público objetivo y por diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente. Se trata de una nueva era del marketing en la que los datos, las historias, los productos y servicios, las interacciones y las conexiones entre consumidores y empresas (Godin, 2008) son la esencia. Un giro del marketing también conocido como customer-centric marketing (Forbes, 2015), que implica entender las necesidades de los clientes en primer lugar.

Desde el punto de vista de los destinos turísticos, esta evolución del marketing ligada al desarrollo de las TIC e internet, en concreto de la web 2.0, ha tenido un claro reflejo, alterando los esquemas de gestión en las relaciones entre los diferentes agentes que los conforman. El turista aparece ahora en el eje de la creación del producto turístico del destino. Pasa de ser considerado un consumidor pasivo a un elemento activo y clave en la creación de la experiencia que va a consumir en el destino.

Aparece, por tanto, un nuevo actor en la estructura de los destinos que los DMO deben considerar en su estrategia de marketing, pues el proceso de gestión de los destinos debe ser ahora más abierto que nunca (García-Rosell et al., 2007), teniendo en cuenta el potencial que atesoran las redes y comunidades de usuarios y consumidores para los destinos turísticos. Se trata de una nueva orientación en la construcción de los destinos y de sus productos turísticos denominada como social. Destinos concebidos como espacios que se retroalimentan de la información y del conocimiento que aportan los consumidores e incluso sus propios ciudadanos. En definitiva, un factor decisivo para que los destinos se hayan visto obligados a redefinir sus estructuras y estrategias de gestión del marketing.

1.3. La importancia del marketing online en las funciones de los organismos de gestión de los destinos turísticos

Son muchos los análisis y planteamientos que en el estudio de la gestión de los destinos turísticos se han realizado sobre las funciones de los DMO. Todos coinciden en que representan la clave para el correcto desarrollo de la política y estrategia turística de los destinos y, sobre todo, en que el papel de los DMO debe ser garantizar a largo plazo la competitividad del destino. De hecho, para muchos destinos mantener la competitividad sigue siendo el principal reto (Organización Mundial del Turismo, 2001).

La función de un DMO como interlocutor del sistema turístico del destino debe ir creciendo y ganando autoridad paulatinamente, hasta convertirse en líder claro y sólido, con visión estratégica y capacidad para coordinar y organizar a los agentes que conforman el destino, con el fin de articular la oferta del mismo.

La evolución de las funciones de los DMO ha transcurrido de aspectos genéricos a específicos y/o especializados. En cambio, si se analiza su evolución en el ámbito competencial, el resultado ha sido a la inversa, pasando de organismos especializados en la gestión del marketing a asumir en su conjunto la gestión del destino. Ahora bien, hay que tener en cuenta que las funciones de un DMO pueden variar según el destino, pues dependen en gran medida del margen de competencias que le otorguen las administraciones a las que se circunscriben y de la voluntad política; y de las características y necesidades propias que atraviese el destino en cada momento conforme a sus objetivos estratégicos y operativos.

El análisis de las funciones genéricas de los DMO lo abordan Morrison et al. (1998), destacando como básicas las siguientes:

• Actuar como driver económico generando nuevos ingresos, empleo y riqueza, contribuyendo así a la diversificación de la economía local.

• Ejercer de promotor desarrollando las tareas de comunicación e imagen del destino, de sus atractivos y de sus servicios hacia el mercado turístico.

• Coordinar al sector turístico local procurando definir un objetivo claro e impulsando que los beneficios del turismo favorezcan a toda la industria.

• Actuar como «casi» representante público, legitimado como tal, en la defensa del sector y de los visitantes.

• Convertirse en generador de sentimiento de pertenencia al destino, destacando la calidad de vida y actuando como referente para residentes y visitantes.

Con respecto al enfoque de funciones más específicas, que dependen de sus características, del contexto institucional en el que se desarrollan y del marco de gobernanza propio de cada destino (Fernández, 2004; Miralbell, 2007), destacan las siguientes:

• La creación de la oferta, optimización de los recursos potenciales y planificación del desarrollo turístico, es decir, todo aquello que afecta al producto, su calidad y su competitividad, incluyendo la prestación de servicios y, en su caso, la gestión de equipamientos, la formación y el desarrollo de programas de apoyo a la competitividad, en especial lo referente a inteligencia de mercados.

• La información, la promoción y el apoyo a la comercialización de la oferta local, es decir, los aspectos relativos a la promoción, el marketing y la venta del producto, incluyendo la información y atención turística en destino y la animación. Una de las funciones más universales de los DMO.

• La gestión de las oficinas de turismo y la coordinación de los servicios que conforman el producto turístico, así como la atención, información y acogida de visitantes.

Visiones posteriores de Cooper et al. (2007) y Miralbell et al. (2010) no solo detallan aún más la labor de los DMO en el ámbito del marketing, sino que además asocian a dicho ámbito el desarrollo de las tareas anteriores a través de canales digitales y online. Una novedad que avanza la evolución del marketing de los destinos turísticos hacia el entorno online y el de su adaptación al social media marketing.

Por último, es interesante hacer referencia a la visión de Presenza, Sheehan y Ritchie (2005), quienes partiendo de los enfoques de Franch y Martini (2002) y de Howie (2003), abordan las funciones de los DMO desde la división y organización de las mismas, dando como resultado un modelo conceptual que tiene en cuenta el entorno digital y se divide en dos grandes áreas: funciones internas, o internal destination development (IDD), y externas, o external destination marketing (EDM).

• Internal destination development (IDD): engloba el resto de actividades desarrolladas por el DMO. Se trata de funciones asociadas al ámbito interno del DMO y que en algunos casos requieren de la colaboración y coordinación con los actores del destino. Se divide en seis grandes bloques de funciones: la gestión de crisis, la financiación y captación de ingresos, la gestión de recursos humanos, los servicios de atención e información al visitante, la investigación y análisis de la evolución del destino y los recursos administrativos.

• External destination marketing (EDM): aglutina las principales actividades relacionadas con el marketing del destino, tanto táctico como operativo, dirigidas a atraer turistas al destino. Entre ellas, destacan la asistencia a ferias, el diseño y publicación de material promocional, la organización de eventos, la realización de campañas de publicidad en medios, el desarrollo de fam-trips, las acciones de marketing online, la comercialización y venta del destino (GDS y web), etc.

Dicho modelo asocia al EDM las funciones relacionadas con web-marketing. En concreto, vincula directamente las del marketing online a la propia web turística oficial del DMO a través de ocho pilares (The Eight Main Functions of a DMO Website): publicidad general (general publicity); anunciar-publicitar productos / servicios (advertising-publish product/service); anunciar-ofrecer información sobre precios (advertising-price provide information); consulta vía e-mails (e-mail enquiry); reservas vía e-mail (e-mail booking); pago online (online payment); registro de clientes (registration customers) y otros.

Posteriormente, autores como Fernández-Cavia et al. (2014) han reafirmado y actualizado las funciones asignadas a las webs de los destinos turísticos en materia de marketing online, teniendo en cuenta la evolución de internet y de las propias webs y concretando que las webs oficiales de los destinos turísticos son una herramienta esencial para:

• Proveer de información a los turistas potenciales o actuales (general publicity).

• Potenciar el branding de los destinos (advertising).

• Persuadir a turistas potenciales (advertising).

• Impulsar la comercialización de productos y servicios relacionados.

• Dinamizar el intercambio de información y experiencias entre los gestores del destino y los turistas, o entre los propios turistas (web 2.0).

De esta forma, el papel de las TIC e internet no solo ha ganado peso en las funciones de marketing de los DMO, sino que ha situado a las webs de los destinos en el centro de las acciones online. Y además ha modificado su concepción inicial de portales informativos, para dar paso a espacios de encuentro y de relación en internet para todos los agentes del destino, con las consecuentes oportunidades que ello supone para la creación de valor añadido; e incluyendo, además, al turista con la integración de la web 2.0. Ambas cuestiones enlazan con la evolución del propio concepto de destino turístico y sin duda alguna representan la antesala a la llegada del conocido como destino 2.0.

Al hilo de las funciones conviene destacar que, según la Destination Marketing Association International (2015) (DMAI), todas ellas tendrán un denominador común: la rápida adopción de la tecnología inteligente, el crecimiento del social media y, como resultado de las anteriores, la continua evolución de las expectativas y requisitos de la demanda turística.

2. Los cambios en el comportamiento del consumidor turístico

2.1. La irrupción de la web 2.0 y los cambios en el ciclo del viaje

Las TIC e internet han redibujado la forma en que se distribuye la información turística (Buhalis; Law, 2008) y la manera en que las organizaciones y empresas turísticas diseñan y comercializan sus productos, así como también han cambiado el proceder de los turistas a la hora de planificar, reservar y vivir sus experiencias turísticas (Munar, 2012).

No cabe duda de que el nuevo escenario propiciado por internet y las TIC también ha facilitado el acceso a multitud de herramientas y procedimientos para generar y optimizar información relativa a los hábitos de consumo del turista, dar respuesta a sus necesidades informativas y, por tanto, mejorar la competitividad de los productos y servicios turísticos de los destinos (Phocuswright, 2013).

En este sentido, existen dos posibles perspectivas de análisis de esta cuestión: la derivada de los servicios que un DMO puede ofrecer en cada fase del viaje y la referida a las TIC y herramientas online que tanto el destino como la demanda suelen utilizar de forma más habitual en cada etapa. Un buen ejemplo de ello, que sirve de marco de referencia para los destinos turísticos, es el resultante del enfoque offline del ciclo del viaje que realizaba Turismo Valencia (2012), denominado ruta de consumo del turista, y de la visión a partir del uso de herramientas online en cada fase que plantea Rodríguez (2014) y a la que se refiere como matriz tecnológica del destino (Figura 1).

En el primero de los casos, el planteamiento de Turismo Valencia (Plan Estratégico 2012-2015) representa una adaptación del ciclo del viaje a la planificación del destino que divide dicho proceso en tres grandes bloques («Expectativa», «Experiencia» y «Repetición / recuerdo / recomendación»), que posteriormente se subdividen en las diferentes actividades que realiza el turista que visita la ciudad de Valencia y se vinculan a las responsabilidades que deberían asumir los diferentes agentes del destino involucrados en cada una de ellas. Y en el segundo caso, la propuesta que realiza Rodríguez (2014) a través de la matriz tecnológica del destino detalla qué herramientas online utilizan los turistas y los destinos y empresas turísticas en función de la fase del viaje, ejemplifica claramente este nuevo escenario.

De ambos planteamientos se deduce, por un lado, el papel que tienen las TIC e internet en la planificación y gestión de los destinos, en tanto en cuanto se predisponen como herramientas básicas para mejorar la planificación y gestión de los destinos a través de la generación de información relacionada con cada fase del viaje, esto es, de inteligencia competitiva; y por otro, el alcance e importancia que tienen las TIC e internet en las fases del conocido ciclo del viaje, principal referencia para analizar los cambios en los hábitos del viajero y la gestión de la comunicación online de los destinos turísticos. La mayoría de estos cambios se ha producido a raíz de la llegada de internet y, sobre todo, de la nueva web 2.0 y de los medios sociales, tal y como predecían Gretzel, Kang y Lee (2008), lo cual se refleja también a través de la presencia de los mismos en las diferentes fases del viaje desarrollando funciones diferentes en cada una de ellas, tal y como muestra la figura siguiente.

Figura 1. Canales online e inteligencia de destino en el ciclo del viaje

 

Elaboración propia a partir de Turismo Valencia (2012) y Rodríguez (2014).

Para Xiang y Gretzel (2010), la web 2.0 ha sido el origen de dos megatendencias: las webs de social media (web 2.0) y el incremento de información disponible. Dos cuestiones relacionadas de forma directa, pues el incremento del volumen de información y contenidos turísticos en la red ha coincidido, principalmente, con los generados por usuarios anónimos a raíz de la aparición de la web 2.0 y de las herramientas sociales vinculadas a dicho avance de la web (Sotiriadis; Zyl, 2013); y que se entremezclan con la información y los contenidos tradicionales procedentes de las propias empresas y organismos de gestión de los destinos (Hudson; Thal, 2013).

En este nuevo escenario la información compartida en webs sociales está reconocida como una fuente importante que puede ayudar a la planificación de viaje de los turistas o incluso a influir en la decisión de viaje del turista potencial (Kang; Schuett, 2013). Los turistas potenciales pueden confiar en experiencias de otros para tomar decisiones sobre su viaje, debido a la naturaleza experiencial del producto turístico (Zeng; Gerritsen, 2014).

Como resultado, la web 2.0 y los medios sociales han ido cambiando la forma en que los turistas planifican y consumen los viajes. Y a medida que la web 2.0 ha ido restando cuota de protagonismo a la web tradicional a través de la cantidad y calidad de contenidos e información turística, es decir, del protagonismo de los usuarios y de la fiabilidad de los comentarios y experiencias de los mismos, el concepto e implicaciones del conocido como ciclo del viaje ha ido variando.

El concepto de ciclo del viaje (o travel planning process) merece una atención preferente debido a su importancia para comprender los efectos que se derivan para los destinos turísticos a raíz de la web 2.0, a pesar de que dicho enfoque del análisis de las TIC e internet apenas cuenta con referencias en el ámbito de la investigación académica.

El ciclo del viaje hace referencia a las diferentes etapas que conforman la experiencia turística y que se resumen en el antes, durante y después del viaje. Se trata de una secuencia en la que la fase de intercambio, entendida como experiencia compartida por una persona, suele inspirar la fase del sueño de la siguiente persona (Organización Mundial del Turismo, 2011). Hablar de ciclo del viaje no implica hacerlo necesariamente del entorno online o digital, pues no se trata de un proceso propiamente dicho en ese sentido. Internet y la web 2.0 no han modificado sustancialmente el ciclo del viaje, o al menos en esencia. El principal cambio se deriva de la aparición del uso de internet y las nuevas tecnologías por parte del viajero en el antes, durante y después del viaje, es decir, en todo el ciclo del viaje.

Ahora bien, el giro del concepto hacia una mayor asociación con el entorno online y de las TIC se produce en 2011 tras la publicación por parte de Google de su conocida teoría sobre el proceso o fases del viaje (The Five Stages of Travel). En dicho planteamiento, Google establece cinco grandes fases del viaje (Figura 2): inspiración (dreaming), planificación (planning), reserva (booking), experimentación (feeling / experiencing) y compartir (sharing).

Figura 2. Las fases del ciclo del viaje según Google

 

Fuente: Google (2011).

Desde entonces en el análisis de los cambios y/o de los efectos de las TIC e internet en el turismo, tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta, la referencia básica ha sido la teoría de Google, que ha servido como punto de partida para la estructura de contenidos de numerosos estudios e informes de tendencias, así como para la estrategia de marketing de cada vez más destinos turísticos.

La división de fases que define Google también ha experimentado diferentes adaptaciones y propuestas, viéndose alteradas tanto en el número como en la interpretación del planteamiento de cada una. Entre ellas conviene destacar las siguientes:

• Minube (2011): añade la fase de decisión, dando como resultado un planteamiento de ciclo del viaje formado por seis etapas: inspiración, planificación, comparación, reserva, viaje y compartir.

• Instituto Tecnológico Hotelero (2013) (ITH, en adelante): el ITH lo denomina proceso del viaje y amplía las fases hasta siete, destacando la inclusión de la fase de comparación de ofertas y dando lugar a la siguiente secuencia:

– Inspiración: cómo atraer al cliente hacia el destino.

– Búsqueda: la influencia del posicionamiento web.

– Planificación: las vacaciones en una web.

– Comparativas: el factor TripAdvisor.

– Reserva: optimización de la distribución.

– Experiencias de los clientes.

– El momento más importante, ¡compartirlo!

Tomando como base el planteamiento de Google, y sumando las aportaciones de Minube e ITH anteriormente citadas, así como los resultados de otros estudios de referencia que analizan los hábitos de comportamiento del viajero siguiendo el esquema de etapas del ciclo del viaje, a continuación se realiza una revisión del concepto y de las etapas o fases que conforman el ciclo del viaje en base a la influencia de internet y las webs 2.0.

1) Fase de inspiración:

La primera etapa del ciclo del viaje hace referencia a la búsqueda de información online sobre el destino, independientemente de que la decisión sobre la elección del mismo se tenga tomada con anterioridad o no. Esta fase empieza en internet, junto con las recomendaciones offline de amigos y familiares también e incluye la consulta de todo tipo de contenidos informativos alojados o no en webs 2.0, a partir de los resultados arrojados por los buscadores.

En esta fase destacan la consulta online a amigos y familiares, los buscadores, las redes sociales y el consumo de fotografía y vídeo, especialmente YouTube, para inspirarse y tomar la decisión. También son referencia la consulta de críticas y recomendaciones en portales de opinión y las webs y portales oficiales de los destinos turísticos.

Pero para decidir el destino son clave las ofertas de las principales agencias de viajes online y los comentarios (offline) de amigos y familiares, junto con la consulta de blogs de viajes, los comentarios de contactos en Facebook. En menor medida aparece también la información en redes sociales como Twitter, Instagram o Pinterest como fuentes de referencia para la inspiración y decisión sobre el destino al que viajar.

Esta última cuestión, la toma de decisión sobre el destino, subyace en el conjunto de la fase de inspiración y resulta prácticamente indisoluble de la misma, y más cuando la tipología de webs que se consultan en esta fase suele ser la misma que en la anterior de inspiración.

2) Fase de planificación:

Esta segunda fase de la preparación de un viaje se inicia con la decisión sobre el destino ya tomada. Se trata del momento en el que se diseña y organiza todo lo relativo al viaje: medio de transporte, alojamiento, actividades complementarias y comidas, principalmente. Xiang et al. (2015) consideran la etapa de planificación como un elemento fundamental del viaje. El momento en el que más información consume el viajero de forma previa a la organización del viaje y, por tanto, cuando se generan las expectativas previas al mismo.

Es una etapa en la que se percibe claramente la desintermediación provocada por internet y la web 2.0, al menos a nivel informativo, permitiendo al viajero convertirse en el propio diseñador de su viaje y siendo las recomendaciones online de viajeros, amigos y familiares un elemento de importancia.

Surge aquí la importancia de las webs oficiales de los destinos turísticos como una de las principales vías de contacto del turista con el destino y su oferta, junto con los portales de opinión y comunidades de viajeros, las páginas oficiales de los destinos en redes sociales y los blogs de viajes. A ello, aunque con menor importancia, cabe añadir la consulta de webs de agencias de viajes online, la información de familiares y conocidos en sus redes sociales y las páginas de Facebook y cuentas en Twitter especializadas en viajes.

3) Fase de reserva:

Decidido el destino, el alojamiento y las actividades complementarias, el siguiente paso es el de reservar dichos servicios.

En este punto, el escenario de comercialización y distribución turística online ha experimentado la aparición (y desaparición) de numerosos canales que permiten al viajero concluir la fase de preparación del viaje e incluyen, al mismo tiempo, muchos de los aspectos citados anteriormente en relación al carácter social y a la calidad de contenidos informativos sobre destinos y oferta turística.

En este sentido conviene citar a las agencias de viajes online (online travel agencies, OTA, en adelante), a las webs de las compañías aéreas y a los metabuscadores como principales canales para la reserva de los diferentes servicios turísticos; y en menor medida, a las webs promocionales de destinos que, poco a poco, están evolucionando hacia el concepto de portal turístico sin perder el carácter institucional e incluyendo motores de reserva que permiten la posibilidad de comprar productos y servicios turísticos en el mismo espacio web.

4) Fase del viaje:

Diseñado el viaje y reservados los servicios turísticos, internet y las TIC permanecen como elementos clave durante el viaje. Las webs de destinos, los blogs, los foros, las comunidades de viajeros, las plataformas de vídeo y foto y, sobre todo, las redes sociales, se convierten en herramientas esenciales a las que el viajero recurre durante su estancia en destino. Pero destaca, sobre todo, el uso de dispositivos móviles, que permiten al viajero un acceso casi permanente a la consulta de dudas, recomendaciones, sugerencias y/o a la búsqueda de mayor información sobre el destino.

Entre las principales utilidades de los dispositivos móviles durante el viaje aparecen el uso de aplicaciones de geolocalización, la consulta del tiempo, la revisión del e-mail o la búsqueda de comentarios sobre restaurantes.

5) Fase de compartir:

El ciclo del viaje se cerraría con una última fase que tradicionalmente se ha situado a la finalización del mismo, pero que con la irrupción de internet y la web 2.0 y el auge del uso de los dispositivos móviles, ha extendido su presencia a todo el ciclo de viaje.

No obstante, lo cierto es que la acción de compartir la experiencia del viaje, recomendar o desaconsejar la visita o la compra de determinados servicios turísticos sigue concentrándose en la posterioridad del viaje. Y es una acción que, en general, la amplia mayoría de los viajeros ha hecho en alguna ocasión, siendo Facebook la red social más utilizada, seguida de Twitter. Las experiencias relacionadas con la estancia en alojamientos son las principales a la hora de compartir, principalmente en tono positivo.

Para concluir este análisis del nuevo ciclo del viaje, tomando como referencia en esta ocasión el modelo que propone el ITH, la Figura 3 resume las principales fuentes de información que se suelen consultar en las diferentes fases del viaje. Dicho planteamiento anticipa el análisis del nuevo ecosistema turístico online y de las redes sociales en lo referente a los diferentes agentes y canales que lo conforman.

Figura 3. El nuevo ciclo del viaje

 

Elaboración propia.

2.2. Los destinos turísticos ante el nuevo ciclo del viaje y el turista 2.0

El nuevo ciclo del viaje conlleva cambios que afectan tanto a la demanda como a los destinos. En el segundo de los casos, es obvio que el proceso de organización y disfrute de un viaje afecta directamente a la planificación y gestión de los destinos, dado que les obliga a ofrecer una respuesta óptima para cada una de las fases, con el fin de captar la atención, atraer al turista, satisfacer sus expectativas y fidelizarlo.

La web 2.0 supone un punto de inflexión para los destinos que influye directamente en sus estrategias de marketing y en la comunicación online (Sigala, 2007; Arsal et al., 2007; Litvin et al., 2008) y que deriva en un nuevo esquema de relaciones entre destinos, empresas y turistas (Xiang; Gretzel, 2010). En este sentido, los destinos turísticos se encuentran con la obligatoriedad de adaptarse a un nuevo escenario en el que conviven dos lenguajes de comunicación y, por ende, dos tipos de información turística en el entorno online (Giner; Frau, 2013): por una parte, la generada por ellos mismos (y por la propia oferta turística), con un tono promocional predominante, unidireccional y sin referencia a la experiencia del viajero en la mayoría de los casos; y por otra parte, la información y contenidos generados por el nuevo turista 2.0 (user generated content, UGC, en adelante) durante y tras la visita al destino, como resultado de su experiencia y de sus vivencias de viaje.

El nuevo turista 2.0 surge como resultado de la incidencia de los avances experimentados por internet y la web 2.0 en los hábitos del consumidor (Serra; Salvi, 2014) y en las funciones tradicionales de prescripción turística. El turista se convierte en un agente proactivo que organiza su viaje de forma independiente y que se convierte en creador de opinión e influenciador en la toma de decisiones en la elección del destino y de los productos o servicios turísticos de otros turistas. Es lo que se conoce con la figura de prosumer (producer + consumer) (Tofler, 1970).

En consecuencia, la información turística oficial difundida por los DMO a través de sus webs, redes sociales y campañas online, se entremezcla con un flujo cada vez mayor de información y contenidos de turistas anónimos, compitiendo así por el papel protagonista en la relevancia online, en la capacidad de influir y generar reputación sobre el destino y en la toma de decisiones sobre la elección de un destino turístico.

Se trata de un elemento nuevo a tener en cuenta por parte de los destinos que influye directamente en su imagen online, que se escapa de las estrategias de comunicación tradicionales y que exige un esfuerzo de comprensión y adaptación por parte de los DMO. Con el turista más que nunca en el centro del ciclo del viaje, los destinos están ahora obligados a replantear sus estrategias de comunicación y promoción online acorde con el nuevo escenario, con el fin de impulsar su presencia online pero al mismo tiempo responder a las expectativas del nuevo turista y así mantener su competitividad.

Siendo conscientes de que actualmente su presencia online debe poner especial énfasis en su relación con el turista, las webs y las redes sociales turísticas oficiales de los destinos juegan un papel clave, tanto desde el punto de vista de los contenidos e información que alojan como del tono comunicativo que utilizan. Ello implica una clara apuesta por su adaptación a elementos clave vinculados con la facilidad de acceso a la información de la oferta del destino, la calidad, la claridad y la veracidad de los contenidos, el grado de adaptación a cada perfil de cliente, la experiencia positiva de otros viajeros y su adaptación al consumo desde dispositivos móviles (Xiang; Gretzel, 2010; Fernández-Cavia et al., 2014). También hace referencia a cuestiones vinculadas con la estrategia y operativa de marketing online de los destinos. En resumen, existe una serie de recomendaciones que los destinos deberían tener en cuenta para mejorar su presencia en internet desde su comunicación y contenidos, como son:

• El mensaje de los destinos debe reducir la distancia entre las expectativas generadas a través de las estrategias tradicionales de carácter unidireccional (destino / demanda) y la realidad sobre el propio destino que aparece a diario en múltiples relatos de experiencias de turistas.

• Los destinos deben implicar al turista en la creación de contenidos online, adoptando para ello un enfoque 2.0 a través de sus experiencias, valoraciones, fotos, etc., y aprovechando así su potencial de prescripción. De esta manera el turista se convierte en protagonista, potenciando la relación entre ellos y consiguiendo así la generación de un conocimiento colectivo que ayude a diferenciar el destino del resto (López, 2011).

• Las webs de los destinos deben pasar del modelo tradicional, estático y unidireccional, hacia portales que permitan al cliente final confeccionar su propio producto y adaptarse a la web 2.0 para permitir que el turista sea parte de la estrategia de creación de contenidos, aporte valor y juegue un papel importante en la confección de productos y en la mejora continua del destino.

• De forma paralela a todo lo anterior, las acciones dirigidas a conocer y monitorizar los cambios en las preferencias de la demanda, deben ser tenidas en cuenta no solo para ajustar la comunicación online sino también para responder a la demanda a través de la adaptación de la oferta y servicios turísticos.

2.3. Las implicaciones del escenario Solomo para los destinos turísticos

Al cambio que deben afrontar los destinos turísticos como consecuencia del nuevo papel del turista, hay que añadir por su especial relevancia una variable mencionada con anterioridad que aparece en prácticamente todo el ciclo del viaje y que actualmente influye directamente en la tipología de fuentes y de contenidos turísticos que se consultan, y por ende en la postura que debe adoptar el destino ante dicho nuevo contexto: se trata de la tendencia al uso de dispositivos móviles (del smartphone y de las tablets), es decir, a la movilidad en el consumo de información.

Las tecnologías móviles y los medios sociales han rediseñado la forma en que los turistas se relacionan con la gente y con el lugar que visitan, de lo que se deriva el nuevo paradigma de la movilidad social, un escenario que hace referencia al carácter híbrido y ubicuo de las conexiones físicas y electrónicas (Germann, 2012).

A partir de esta tendencia, surge un fenómeno que resume a la perfección los retos que se presentan para los destinos turísticos ante el escenario mobile: Solomo. El acrónimo Solomo hace referencia al escenario resultante de la convergencia de tres conceptos (Reed, 2011; Beltrán, 2014):

• El uso de herramientas y los contenidos sociales que se derivan de la web 2.0, descritos anteriormente.

• Los nuevos desarrollos tecnológicos que permiten la geolocalización de contenidos (location based application and platforms) a través de dispositivos móviles, que hacen referencia a la parte local del concepto.

• El propio entorno mobile que dibuja el creciente uso de dispositivos móviles en todos los ámbitos de la sociedad.

Se trata de un concepto que aglutina tres elementos esenciales en los hábitos del turista actual a lo largo del ciclo del viaje, con especial énfasis en el durante: uso de dispositivos móviles, de redes sociales y de aplicaciones de geolocalización.

La geolocalización es uno de los que conforman el abanico de utilidades y tipologías de herramientas de social media cuyo desarrollo ha generado nuevas oportunidades para el marketing de las empresas y destinos turísticos. En concreto, a través del uso de aplicaciones de geolocalización (Foursquare, Google Places / Local, Facebook Places, etc.), lo que ha permitido a los destinos hacer marketing localizado (también conocido como de proximidad o georreferenciado) centrado en usuarios de dispositivos móviles inteligentes (Beltrán, 2014). Es decir, desarrollar estrategias en torno a la ubicación del turista en destino que desemboquen en servicios que mejoren su experiencia de viaje (Ejarque, 2015).

El escenario Solomo exige a los destinos turísticos responder, ahora más que nunca, a los nuevos hábitos de consumo de información de la demanda a través de dispositivos móviles en todo el ciclo del viaje (Ejarque, 2015). De esta forma en este escenario de socialización y movilidad se abre para los destinos el reto de facilitar el acceso y favorecer la consulta de su oferta y de sus recursos desde dispositivos móviles. Una nueva encrucijada a la que pueden hacer frente a través de las siguientes opciones principalmente:

• Información turística a través de aplicaciones móviles propias (oficiales) o de intermediarios.

• Adaptación a dispositivos móviles de las webs oficiales de los destinos turísticos, a través del diseño adaptativo de las mismas, del desarrollo de web móviles específicas o de la implementación de HTML dinámico.

3. La innovación en la gestión de los destinos turísticos: el surgimiento del destino 2.0

3.1. El papel de las TIC en la innovación de la gestión de los destinos turísticos

La innovación es un elemento esencial en el sector turístico que se utiliza como respuesta a las demandas de los consumidores, a las exigencias del mercado y a la competencia global, dado que el entorno competitivo obliga a las empresas a innovar más rápida y eficientemente (Cotec, 2007).

Ahora bien, no hay duda de que entre las fuentes principales de innovación aparece la tecnología, presente en todas las tipologías o modelos que refleja el Manual de Oslo (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2007). La innovación tecnológica se vincula en el caso de la gestión de los destinos turísticos a la estrategia de marketing en la mayoría de ocasiones, sobre todo en su vertiente online, pues es el ámbito en el que mayores inversiones y desarrollos tecnológicos se están produciendo. Pero la innovación en la gestión de destinos no solo se ha producido derivada de la evolución de la tecnología, sino de muchos otros factores vinculados a productos, a servicios, a procesos, a métodos organizativos y a relaciones entre agentes.

El incremento del consumo de información online y del uso de TIC por parte de la demanda turística, el continuo rediseño del escenario de la distribución turística online y las nuevas pautas en las relaciones entre agentes de los destinos y turistas a raíz del uso de nuevas herramientas tecnológicas y medios sociales online, dibujan un panorama de competitividad turística presente y futuro que obliga a los destinos a integrar la innovación tecnológica a través de las TIC e internet, principalmente en los siguientes ámbitos de su gestión:

• La planificación y gestión del destino, con el objetivo de alcanzar un nuevo modelo abierto, integrador y dinámico en las relaciones con los agentes clave del destino y los turistas.

• El desarrollo de un nuevo marketing online basado en la colaboración y cooperación con el sector y con los turistas, en la vigilancia de la competitividad, en el desarrollo y adaptación continua de la oferta y en la generación de una inteligencia colectiva que beneficie tanto al destino como a la demanda.

• El fomento y el apoyo al desarrollo de políticas de desarrollo turístico sostenible, basadas en el uso de la tecnología tanto en la operativa como en la estrategia de la gestión de los destinos.

Es por todo lo anterior por lo que los destinos turísticos se enfrentan a un contexto en el que la innovación y la tecnología se sitúan entre los principales ejes sobre los que se sustenta su mejora competitiva. De ello se derivan retos importantes a los que los destinos deben hacer frente, entre los que cabe destacar:

• Por una parte, la mejora de la información y del conocimiento para hacer frente a las exigencias de innovar en el contexto de la sociedad red; y el impulso a la colaboración y cooperación entre agentes, asociado al concepto de gestión abierta. En ambos casos se trata de cuestiones que derivan en modelos o paradigmas como el de destino 2.0 o el de smart destination, que sin duda marcan la referencia del modelo hacia el que los destinos turísticos deben encaminarse.

• Y por otra, la convivencia con los nuevos modelos de negocio turísticos, consecuencia de la irrupción de la economía colaborativa.

3.2. De la gestión abierta y la sociedad red al turismo 2.0

De este escenario de oportunidades y retos que sugiere la innovación tecnológica, especialmente a través del uso de internet, subyacen dos conceptos aplicables a la gestión de destinos turísticos: la gestión abierta y la sociedad red, ambos estrechamente ligados a la gestión de la información y del conocimiento y a la inteligencia colectiva, factores críticos para la mejora de la competitividad de los destinos.

1) La gestión abierta:

El concepto de innovación abierta (open innovation), a partir del cual surge el de gestión abierta, se define como el uso de flujos internos y externos de conocimiento en las empresas de forma determinada, para acelerar la innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación (Chesbrough, 2006). Desde el punto de vista del destino, la innovación abierta se concibe como un sistema en el que tanto agentes internos como externos a la organización participan en el mismo (William, 2010). Es decir, ambos pueden intervenir en el proceso de gestión del destino, a partir de la colaboración y participación en la transferencia de conocimiento como principios básicos.

Se trata de una concepción de la innovación propia de la sociedad red que representa lo contrario al modelo tradicional de innovación cerrada, en el que la I+D de las organizaciones para el desarrollo de nuevos productos o servicios tenía lugar en su propio seno (a nivel interno), y que durante un largo periodo de tiempo ha supuesto la manera más exitosa de mantener las ventajas competitivas en una organización (González, 2011).

En el proceso de innovación abierta, y por ende en el modelo de destino abierto, internet es el elemento clave que permite alcanzar resultados derivados de un espacio abierto y relacional y que ha supuesto un nuevo escenario en el que han aparecido nuevos intermediarios en el proceso de innovación turística, abriendo así nuevas oportunidades para la adaptación de productos turísticos y facilitando su comercialización (William, 2010).

2) La sociedad red:

Del análisis del concepto e implicaciones de la innovación abierta se deduce su estrecha vinculación con el de sociedad red. Comprender las implicaciones de dicho concepto es clave para entender el alcance del modelo de gestión abierta aplicado a los destinos turísticos.

El concepto de sociedad red de Castells (1996) pone énfasis no tanto en las TIC sino en el proceso de transformación que vive la sociedad a raíz de las conexiones entre actores que permite internet, que se convierte en el espacio donde se estructuran las nuevas dinámica sociales, tal y como señala William (2010). La sociedad red refleja una evolución de la sociedad de la información o del conocimiento y centra su atención en la importancia de internet, especialmente de la web 2.0.

En este proceso, las redes sociales ocupan un papel central, ejerciendo de herramienta base de las relaciones entre los agentes que forman parte de la sociedad, cuestión que comparte con el modelo de innovación abierta. Son un elemento clave en el denominado como efecto red que hace referencia a la expansión de la sociedad red. Como señalan Miralbell y Sivera (2008), si bien en nuestra sociedad siempre han existido las redes sociales, la sociedad red ha potenciado esta capacidad de relación entre personas, organizaciones, intereses, objetivos, ideas, etc., mediante el aprovechamiento de las TIC.

La incidencia de la sociedad red y del modelo de gestión abierta sobre el turismo tienen una relación directa con el concepto de turismo 2.0, que supone un avance en la evolución del inicial turismo online o e-tourism a raíz del desarrollo de la tecnología web (de la web 1.0 a la 2.0) y anuncia también un nuevo contexto de relaciones entre agentes y usuarios. El modelo de turismo 2.0 supone una revolución, basada principalmente en tres características (William; Pérez, 2008):

• Hace referencia al sector turístico en su totalidad, por lo que se deben considerar todos los elementos de su cadena de valor. El objetivo es la mejora de la productividad, aportada por el conocimiento de las empresas y destinos.

• Dichos elementos, incidan directa o indirectamente en la productividad, deben traspasarse a una plataforma común (web), donde puedan interrelacionarse en torno a un sistema de redes.

• El conocimiento y su transferencia deben ser el motor de la red, autoorganizándose y autodesarrollándose en base a la aportación de sus miembros.

La adaptación al modelo de turismo 2.0 por parte de los destinos exige el cumplimiento de las características anteriores. Si bien no todos los destinos han llevado a cabo acciones orientadas de forma consciente a convertirse en 2.0, lo cierto es que sí que se puede hablar de la implementación TIC y de estrategias basadas en la web 2.0 por parte de los destinos de forma generalizada.

No obstante, a pesar de que para el caso de los destinos la integración de TIC y de la web 2.0 representa un elemento de carácter transversal que puede dinamizar y reforzar su estructura interna de relaciones entre los agentes que los conforman (Hays; Page; Buhalis, 2013), y por tanto impulsar la optimización del efecto red, en la mayoría de destinos su uso se ha centrado en la vertiente externa de la gestión de la estrategia de marketing y no tanto en potenciar dinámicas de innovación y transferencia de conocimiento a partir de la colaboración entre agentes.

3.3. El concepto de destino 2.0

A partir del análisis anterior de las implicaciones del modelo de turismo 2.0, se puede concluir que la característica principal que define el concepto de destino 2.0 reside en el papel de internet como plataforma en la que se desarrollan las relaciones entre los actores de la actividad turística. Por tanto, es la inteligencia colectiva de todos los agentes del destino la que genera el conocimiento y se convierte así en el motor del ecosistema turístico 2.0, construyendo para ello nuevas dinámicas que rompen con lo establecido y conocido hasta el momento.

El concepto de destino 2.0 implica un nuevo ecosistema basado en el aprovechamiento del efecto red tanto a nivel interno, en la gestión del mismo y en las relaciones entre sus propios agentes, como externo, en las tareas de comunicación y marketing hacia el cliente final, cada vez más importante en las fases internas de creación de productos turísticos (Miralbell, 2010).

La participación de todos los agentes, el uso de internet, principalmente a través de redes sociales, y el desarrollo de dinámicas que generen conocimiento son, de forma resumida, la esencia del destino 2.0 que se apuntaban anteriormente y que recogen William y Pérez (2008) en su modelo de destino 2.0. Dicho modelo está caracterizado por los agentes 2.0, aquellos que forman parte activa de la red transfiriendo conocimiento, y por los tradicionales. Las pymes 2.0, los residentes 2.0 y los turistas 2.0 son los actores cuyas redes (nodos) constituyen la base del modelo, junto con el DMO 2.0, los transportes 2.0 y las empresas 2.0 como impulsores del sistema. También son protagonistas, aun no apareciendo en el esquema de modelo de destino 2.0 pero dándose por obvio, el turista real y potencial, el profesional ligado al destino, los destinos vinculados y/o competidores y las autoridades y organismos locales, regionales, nacionales e internacionales (Miralbell, 2010).

En resumen, se trata de una serie de elementos internos y externos al destino, influyentes todos en el proceso colaborativo de mejora de generación de conocimiento. Como señala Miralbell (2010), la necesidad de coordinación entre los agentes que conforman el destino 2.0 parece evidente, pues la misma interacción genera unas redes, aunque solo sean temporales, que poseen unas características propias que si son aprovechadas pueden ayudar a mejorar la generación de conocimiento en el destino.

En línea con el modelo de William y Pérez, otros autores abordan el concepto de destino 2.0 desde la óptica del destino social (social destination), como Jucan y Rotariu (2013), destacando que hace referencia a nuevas formas de gestionar, nuevas estructuras de organización y nuevo liderazgo que implican un nuevo espíritu de colaboración basado en comunicaciones abiertas, internamente (con los agentes del sector) y externamente (con socios y clientes), sensibles a la dinámica de cambio basada en la transparencia y el compromiso.

Ahora bien, conviene tener en cuenta que el modelo de destino 2.0 se sitúa en un escenario de máximos y siempre desde el plano teórico. Si bien es cierto que los proyectos derivados de la generación de redes o comunidades y del intercambio de información entre turistas son los más evidentes, pues existen modelos de éxito que han sabido potenciar el papel del turista a partir de la web 2.0 y que evidencian dicha cuestión (Minube, TripAdvisor, Travbuddy, etc.), además del auge del uso de redes sociales en las diferentes fases del viaje y de la mayor credibilidad en la opinión y experiencia de turistas anónimos (nuevos prescriptores), lo cierto es que en el resto de ejes del modelo de destino 2.0 no se aprecian ejemplos de colaboración online entre agentes que hayan derivado en redes reales.

Ni las empresas ni los DMO han dado el paso de reforzar su gestión desde la colaboración y la innovación abierta. En ambos casos es probable que ello se deba a la tendencia a la desconfianza asociada a la rivalidad entre empresas y organizaciones, junto con los efectos de la brecha digital, tal y como señala Miralbell (2012), como principales barreras y problemas a la hora de adoptar innovaciones tecnológicas para fomentar la colaboración y la generación de conocimiento colectivo.

En el caso de las empresas existen casos puntuales que sobre todo en la fase incipiente de la web 2.0 decidieron implementar plataformas o comunidades virtuales, con el fin de integrar las experiencias de sus clientes en su promoción o de monitorizar las opiniones y sugerencias de los mismos para la mejora de sus servicios. Entre ellos, destaca como pionera la cadena hotelera Magic Costa Blanca, que en 2009 creó la comunidad Magic Amigos con el objetivo de interactuar con sus clientes, facilitar la comunicación entre ellos y, al mismo tiempo, detectar ideas para mejorar y/o desarrollar sus servicios.

Por lo que respecta a los destinos el modelo 2.0, no ha sido explotado para aprovechar las implicaciones relacionales derivadas entre el cliente-destino y cliente-cliente para la puesta en marcha de nuevos productos turísticos (Giner; Frau, 2014), ni tampoco para llevar a cabo estrategias más adecuadas a la demanda y de manera más flexible a través de la generación de conocimiento colectivo (Miralbell; Sivera, 2008). En cambio, sí que existen experiencias destacadas protagonizadas por profesionales del ámbito de la investigación y la consultoría turística, que también son parte de los agentes que conforman el destino. Con mayor o menor éxito, destaca el ejemplo de la comunidad o red creada por el Clúster de Turismo de Canarias, que en el año 2009 puso en marcha una red social dirigida a conectar a las personas vinculadas en el ámbito turístico de las Islas Canarias, un «espacio de relación de los agentes orientado al impulso de acciones conjuntas innovadoras», como parte de las acciones que contemplaba en su plan estratégico orientadas a «promover espacios de relación virtuales».

3.4. Las conexiones del marketing online y el paradigma smart destination

En su concepción de la competitividad vinculada a la gestión de las ciudades, Castells (1996) avanzaba un elemento que en la actualidad se ha confirmado como esencial para el futuro de las ciudades: la gestión de la información y del conocimiento. En este sentido, Castells y Borja (1997) hacían referencia a que en la sociedad de la información, la competitividad de las ciudades no pasa fundamentalmente por la reducción de costes sino por incrementar la productividad. Y señalaban tres factores de los que depende principalmente: conectividad, innovación y flexibilidad institucional.

• Conectividad: vínculo de las ciudades con los circuitos de comunicación, telecomunicación, sistemas de información regional, nacional y global.

• Innovación: capacidad instalada en una ciudad para generar un nuevo conocimiento, aplicado a actividades económicas, basado en la capacidad de obtención y procesamiento de información estratégica.

• Flexibilidad institucional: capacidad interna y autonomía externa de las instituciones y organismos locales para negociar la articulación de la ciudad con las empresas e instituciones de ámbito supralocal.

Ello implica un nuevo planteamiento de la estrategia urbana de las ciudades orientado a su transformación desde una visión colaborativa y cooperativa entre agentes, más próxima al concepto de gestión abierta, y basado en la creación de sinergias y de oportunidades a partir de la información existente y del conocimiento colectivo producido. Se trata de una nueva orientación hacia un modelo de ciudad que optimice la información y el conocimiento. Es decir, un modelo de ciudad más inteligente.

Surge así el paradigma de la inteligencia aplicada a la gestión de las ciudades, un nuevo modelo que la Comisión Europea contempla en su estrategia Europa 2020 desde la perspectiva del crecimiento inteligente y asociado al desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación (McCann; Ortega, 2011), sin olvidar las vertientes del crecimiento sostenible e integrador (Fernández; González, 2009; Blanco, 2015), y en el que las TIC y especialmente internet deben jugar un papel clave en la transformación de las ciudades.

Así pues innovación, tecnología y conocimiento aplicado a la gestión de las ciudades derivan en un marco de desarrollo inteligente, cuyo traslado a la gestión del territorio da lugar a la aparición de conceptos como el de territorio inteligente y posteriormente al de smart city o ciudad inteligente, paradigmas de gran actualidad entre los nuevos enfoques de la planificación y gestión urbana (Vergara; Rivas, 2004; Fernández; González, 2009; Komninos; Tsarchopoulos, 2013).

Los enfoques sobre el concepto de smart city son múltiples, tantos como ámbitos de la gestión de la ciudad existentes. Pero en prácticamente todos hay una cuestión común: la tecnología como factor influyente en todos los procesos (Caragliu et al., 2009; Fundación Telefónica, 2011; Chourabi et al., 2012). No obstante, el concepto de smart city no se reduce a la disponibilidad y la calidad de las infraestructuras relacionadas con las TIC. Tal y como señalan Caragliu et al. (2009), existen otros factores que también son atribuibles al proceso de gestión inteligente de las ciudades, como capital social, la innovación, la capacidad emprendedora o el desarrollo sostenible en todas sus dimensiones.

Desde el punto de vista turístico, el análisis de las implicaciones del paradigma smart city en la gestión de los destinos, es decir, el alcance del concepto smart destination o destino turístico inteligente (DTI, en adelante), ha estado liderado por la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (Segittur) y el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (Invat.tur).

En el primero de los casos, a raíz de la inclusión de dicho paradigma de los destinos inteligentes en el Plan Nacional e Integral del Turismo (PNIT) (2012-2015), Segittur desarrolla una línea de acciones desde 2013 partiendo de la concepción del DTI como un «espacio innovador consolidado sobre la base del territorio y de una infraestructura tecnológica de vanguardia. Un territorio comprometido con los factores medioambientales, culturales y socioeconómicos de su hábitat, dotado de un sistema de inteligencia que capte la información de forma procedimental, analice y comprenda los acontecimientos en tiempo real, con el fin de facilitar la interacción del visitante con el entorno y la toma de decisiones de los gestores del destino, incrementando su eficiencia y mejorando sustancialmente la calidad de las experiencias turísticas» (Segittur, 2015).

Y en el segundo, el Invat.tur aborda en el proyecto Destinos Turísticos Inteligentes Comunitat Valenciana (Invat.tur, 2013) la complejidad del concepto desde la visión de la gestión integral del destino. Y señala que el origen del concepto de smart destination no puede asociarse exclusivamente a la aplicación del paradigma smart city a los destinos, pues existe una serie de cambios estructurales en el sector turístico que justifican la necesidad de nuevos enfoques en la gestión de los destinos, una necesidad que confluye con la consolidación del paradigma smart city y que convierte al DTI en una referencia para la gestión turística.

Se trata, siguiendo con el Invat.tur, de las dinámicas del mercado turístico (tendencias de la demanda y de la oferta) así como de la evolución demográfica, política, económica y social, que plantean nuevos retos de gestión para los que se cuenta con herramientas de mayor alcance basadas en la tecnología (Buhalis; Costa, 2006; Walder et al., 2006). Estas transformaciones exigen un nuevo enfoque de la gestión turística y un nuevo papel para los entes locales (Aguer; Díaz, 2011; Buhalis, 2003), objetivos para los que el concepto de smart city se convierte en una referencia interesante. Es por ello por lo que el concepto de smart destination o destino turístico inteligente representa uno de los principales paradigmas del momento, reflejo del carácter emergente de las ciudades como centros de conocimiento, gestión de la información, tecnología e innovación (Invat.tur, 2013).

En el análisis conjunto de los conceptos de smart destination y smart city se pueden identificar las siguientes diferencias clave (López de Ávila; García, 2015):

• El DTI viene impulsado por el sector turístico, tanto público como privado.

• El público objetivo es el turista, no el ciudadano. Aunque la consecuencia inmediata será que el residente también se vea beneficiado.

• Los límites geográficos pueden coincidir con los de un municipio o no.

• La interacción va más allá de la propia estancia en la ciudad. En los DTI comienza antes de que el visitante llegue al destino, continúa durante su estancia y se prolonga hasta después de su marcha.

• Los DTI están ligados al incremento de competitividad y a la mejora de la experiencia del turista. Las ciudades inteligentes están orientadas a mejorar la gobernabilidad de la misma y a incrementar la calidad de vida de los residentes.

El interés por los destinos inteligentes coincide, por tanto, con un contexto de cambio estructural en el turismo (impacto de las TIC, nuevos hábitos de la demanda, nuevos modelos de negocio, mayor sensibilidad ambiental, etc.), que requiere nuevos enfoques de gestión, de acuerdo con una serie de objetivos orientados a (Ivars; Solsona; Giner, 2016):

• Garantizar la calidad ambiental y la sostenibilidad de los destinos.

• Hallar nuevas vías de competitividad en el escenario turístico actual.

• Enriquecer y diferenciar las experiencias turísticas que ofrecen los destinos.

• Reforzar y comunicar los atractivos del territorio.

• Aprovechar la alta penetración de las TIC en la producción y el consumo turísticos.

En consecuencia, los ámbitos que abarca un DTI son tan amplios como los de la gestión del destino en su concepción global. En este sentido, teniendo en cuenta las implicaciones con respecto a la gestión del marketing turístico del destino, un DTI afronta los retos de desarrollar un marketing inteligente, de establecer mecanismos para la generación de inteligencia colectiva, de ampliar la información y el conocimiento de la demanda y de facilitar el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

Es decir, uno de los retos de los destinos turísticos inteligentes es conocer al turista y conocerse a sí mismo (como destino), con el fin de poder tomar aquellas decisiones que permitan incrementar la satisfacción del turista y mejorar su experiencia, generando información para convertirla en conocimiento y de esta forma mejorar la gestión del destino de forma integral y desde una óptica sostenible que redunde en su competitividad turística.

En este contexto, por una parte subyace la necesidad de que los destinos adopten algunas de las premisas del modelo 2.0, tanto en su vertiente de gestión externa como interna. En la medida en que esto se produzca, los resultados asociados a la generación de inteligencia para la toma de decisiones estratégica y operativa de los destinos serán cada vez mayores. Y por otra parte, el objetivo de establecer una conexión real entre el entorno online y el offline a través del uso de herramientas 2.0 entre los protocolos de actuación del destino, con el fin de prevenir y/o detectar así como monitorizar constantemente lo que sucede en torno al destino, especialmente durante la presencia del turista en el mismo, de manera que ello repercuta eficientemente en la gestión y en su desarrollo y en la propia experiencia final del turista.

Estos dos grandes retos justifican la necesidad de que el modelo DTI sea capaz de concebir y estructurar de forma clara la aportación del social media marketing. Se trata de una cuestión que afecta de forma transversal a la estrategia de marketing de un destino, pero que en cambio no se aparece claramente entre los pilares básicos que conforman la consecución de una gestión inteligente de un destino turístico.

3.5. El marketing online y el social media marketing como factores de competitividad de los destinos turísticos

La competitividad turística representa uno de los principales objetivos de los destinos turísticos. Pero alcanzar y mantener un nivel de competitividad que garantice el futuro de un destino no resulta del todo sencillo, dado que se trata de un concepto multidimensional que implica a todas las actividades y cuya medición y control no han tenido un papel preferente para los destinos como referencia de los resultados de su gestión. Y mucho menos si se habla de competitividad asociada a cuestiones tan específicas como el marketing online y el social media marketing.

La gestión de los destinos requiere de una mayor planificación, sobre todo en las fases y tareas relacionadas con el control de su evolución y del cumplimiento de objetivos, a través del uso de herramientas que permitan una sistematización de indicadores que facilite una visión clara sobre el nivel de competitividad del destino en cada momento.

Teniendo en cuenta la complejidad que implica la evaluación de la competitividad de un destino desde un enfoque global y no tanto asociado al elemento empresarial del mismo (Monfort, 1999), analizar la relevancia del marketing online como factor clave de la competitividad de los destinos resulta aún más complicado por diferentes motivos:

• Porque a pesar de que los destinos utilizan indicadores en su gestión de forma habitual, lo cierto es que en su gran mayoría hacen referencia a cuestiones generales relacionadas con la evolución económica del turismo y su impacto ambiental (García; Sancho, 2006).

• Porque la consideración de la estrategia de marketing como ámbito clave de la competitividad de los destinos parece haberse quedado en un plano conceptual y teórico, dada la inexistencia de patrones y/o indicadores que permitan evaluar los efectos de sus acciones.

• Porque el uso de indicadores especializados en marketing implica superar la objetividad de los mismos y avanzar hacia un plano subjetivo que permita obtener la percepción del turista sobre diferentes vertientes del destino (imagen percibida, experiencia en destino, etc.).

• Porque la concienciación sobre la importancia del ámbito online en la estrategia del destino, no parece haber sido correlativa al interés de los destinos por medir sus resultados.

Son varios los intentos de sistematizar indicadores para la medición de la competitividad de los destinos que se han utilizado a nivel nacional e internacional, entre los que cabe destacar el monitor de competitividad turística relativa de las comunidades autónomas españolas (Monitur) y a los destinos urbanos españoles (Urbantur), de Exceltur (Alianza para la Excelencia Turística); el Indicators for Measuring Competitiveness in Tourism: A Guidance Document, de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, en adelante); y el travel and tourism competitiveness index (TTCI, en adelante), del Foro Económico Mundial.

En estos indicadores la consideración del marketing online y del social media marketing como factor influyente en la competitividad turística es prácticamente nula. Años después de la irrupción de internet y de los medios sociales en el sector turístico, tan solo uno de los tres modelos analizados, Monitur, lo incluye. Mientras que el resto lo contempla de forma secundaria o indirecta entre los elementos que forman parte de indicadores más globales (TTCI), o lo concibe como una línea de futuro (OCDE).

Esta situación justifica todavía más la necesidad del uso de indicadores vinculados al social media marketing en la medición de la competitividad turística de los destinos. Algo que contrasta, paradójicamente, con algunas cuestiones esenciales analizadas hasta el momento, como la importancia demostrada de las TIC e internet para el sector turístico, las recomendaciones continuas en forma de tendencias y perspectivas sobre el entorno online y el incremento de acciones y de inversión para mejorar la presencia de los destinos en internet y en concreto en medios sociales.

La inexistencia de indicadores de competitividad asociados al marketing online y en concreto al social media marketing puede deberse a diferentes razones:

• La falta de consideración del entorno online como pieza clave en la estrategia de marketing de los destinos y, por ende, en las inversiones que se realizan, en favor todavía del marketing tradicional (offline). Por una parte, ello puede ser el reflejo de la dificultad para entender el alcance y las interrelaciones que se producen conforme a la evolución de internet en el sector turístico; y por otra parte, quizá también de una percepción generalizada del marketing online como una cuestión relativamente reciente y poco consolidada, lo cual puede restarle importancia a la hora de ser valorada entre los ámbitos clave en materia de competitividad para un destino turístico.

• Y, estrechamente vinculada a la anterior, la dificultad para definir indicadores que de forma consensuada y continua determinen qué elementos de la estrategia de marketing online y de social media marketing deben monitorizarse para evaluar los resultados de las acciones e inversiones que realizan los destinos, así como sus efectos sobre el global de su actividad. Dicha cuestión podría derivarse bien de la inexperiencia de los gestores de los destinos en dicho ámbito online; o bien de los rápidos cambios que continuamente se producen en el entorno online y en concreto en materia de medios sociales, tanto en lo referido a actores clave como a herramientas de gestión.

4. El papel del social media marketing en la comercialización de destinos turísticos: del e-commerce al social-commerce

La importancia de las TIC en la distribución turística ha estado presente en los planteamientos estratégicos de las grandes empresas turísticas desde los años sesenta, en los que se dieron los primeros pasos para el posterior desarrollo de los CRS y GDS de las principales compañías aéreas. A partir de ahí, las TIC se convierten en indispensables para el sector turístico (Alcázar, 2002).

Al papel de las TIC en la evolución de la distribución hay que sumarle el gran cambio que supuso, y todavía hoy en día, el desarrollo de internet, gracias al cual el sector dio el salto definitivo hacia el e-commerce y por tanto con ello hacia el e-tourism (turismo online o e-turismo), concepto que Buhalis (2003) define como la virtualización de todos los procesos, de las transacciones y de la cadena de valor en el turismo, tales como los viajes, el alojamiento y la restauración, y que revoluciona todos los procesos del negocio turístico (internos y externos) así como las relaciones estratégicas entre las organizaciones turísticas, con el objetivo de maximizar la eficiencia de las empresas y mantener (o mejorar) su competitividad.

El nacimiento del e-tourism marca un antes y un después en la distribución y comercialización de servicios turísticos. La unión entre internet y el turismo en el ámbito de la distribución y comercialización es un hito protagonizado por las compañías aéreas que da lugar a un nuevo modelo denominado como low cost carriers (o compañías aéreas de bajo coste), que ven en internet una vía clara para comercializar su oferta de forma directa y adaptarse al cliente mediante estrategias de optimización de la información.

Por ello, las TIC e internet son quizá los dos factores más importantes en la evolución del escenario de la distribución turística de los últimos veinte años, tanto en lo que a su gestión interna se refiere como, sobre todo, en la gestión externa de los productos y servicios turísticos de cara al cliente final.

Desde la aparición de internet, el esquema de actores y de relaciones que componen el escenario turístico online no ha hecho más que modificarse de forma continua. Especialmente tras la irrupción y expansión de la web 2.0, que no solo permite la incorporación del cliente final en el proceso de creación de productos y servicios turísticos, sino que además ha dado lugar a nuevos modelos de negocio para la comercialización turística online.

4.1. La evolución del e-commerce en el sector turístico: nuevos modelos estratégicos de intermediación y distribución turística online

Herramientas, canales e intermediarios, todos los elementos que forman parte del marketing turístico han cambiado desde los inicios del turismo conforme al entorno online y las TIC. Y con ello todo el ciclo del viaje.

Si el desarrollo experimentado por las TIC e internet en los últimos años ha tenido un fuerte impacto en el sector turístico, el marketing es uno de los ámbitos de la gestión del turismo en los que mayores cambios se han producido con ello (Buhalis, 1998; Cooper; Hall, 2008). Y la comercialización de los servicios turísticos es quizá el mejor reflejo de ello, pues el intenso desarrollo de las TIC e internet ha generado una dinámica de cambio continuo en los canales, agentes y estrategias, redibujando de manera constante el esquema tradicional de la comercialización turística (Alcázar, 2002; Buhalis, 2003).

Como consecuencia, los cuatro elementos básicos que componen la estructura de la distribución turística (intermediarios, proveedores, canales y clientes) han cambiado de forma radical, dibujando un nuevo esquema de comercialización online que mantiene pocas similitudes con el originario, donde las agencias de viaje, los turoperadores, las centrales de reserva (CRS) y los sistemas de distribución global (GDS) se presentaban como los principales protagonistas (Sellers; Nicolau, 2002).

El desarrollo de internet permitió que buena parte del sector turístico pudiera optar por su promoción y comercialización a través de este nuevo canal, y eliminó múltiples barreras de entrada a la venta online y la simplificación del equipamiento requerido. Hoy en día, el consumo online de productos y servicios relacionados con los viajes se encuentran entre los principales.

Teniendo en cuenta los diferentes modelos de e-commerce (B2B, business to business, ‘empresa-empresa’; B2C, business to consumer, ‘empresa-consumidor final’; B2A, business to administration, ‘empresa-administración’; C2A, consumer to administration, ‘consumidor final-administración’; P2P, peer to peer, ‘particular-particular’) (De Pablo, 2004), y trasladándolos al sector turístico, la cuestión más relevante a destacar es que el sector ha experimentado una clara evolución de los modelos iniciales de B2B desarrollados a partir de los CRS y GDS en un escenario de intermediación turística dominado por los turoperadores y las agencias de viajes, para avanzar posteriormente con la irrupción de internet hacia modelos de B2C (Borja; Gomis, 2009), generando así un claro proceso de desintermediación turística que facilita la venta directa a través del canal online al consumidor final.

El B2C es el modelo de comercio electrónico más extendido en el sector turístico hasta el momento. La venta de servicios y productos turísticos de empresas a consumidores es la vía más común para la distribución online. Aunque el horizonte de su evolución en relación con las TIC e internet apunta hacia un creciente protagonismo del P2P en el contexto de la economía colaborativa.

En términos generales, en el esquema tradicional de la comercialización turística se distinguen claramente dos tipos de venta: directa e intermediada.

La venta directa es aquella que se realiza sin la existencia de intermediarios. Los productores o prestadores de servicios turísticos son los que acceden al público final, al consumidor, a través de diferentes canales. En el entorno online, la venta directa se suele realizar a través de la propia web del productor o prestador del servicio, además actualmente muchas empresas cuentan con aplicaciones que permiten la reserva directa a través de dispositivos móviles e incluso de motores de reserva para sus redes sociales, aunque esta opción permanece todavía en un plano minoritario.

Por su parte, la venta intermediada online presenta un panorama muy diversificado fruto del continuo desarrollo de nuevos modelos de negocio basados en la tecnología y, principalmente, en internet.

La OMT planteaba en 1998 un esquema de intermediarios protagonizado por los agentes turísticos (agencias de viajes), los organizadores de viajes (turoperadores), las redes de venta programadas para el transporte aéreo (origen de los GDS), los servicios de reservas a hoteles y los organismos de marketing de los destinos, y en el que no se contemplaba la influencia que el desarrollo e implantación de internet y las TIC tendrían posteriormente. Sin embargo, años después el escenario de distribución turística es radicalmente distinto y se caracteriza por procesos de aparición y desaparición de intermediarios online que rompen la hegemonía de las agencias de viajes y turoperadores tradicionales, al tiempo que surgen nuevos modelos de negocio de distribución innovadores basados en la TIC e internet (incluida la web 2.0).

Para conocer con profundidad dichos cambios conviene revisar el análisis que realizan Borja y Gomis (2009) y que se resume en los siguientes modelos:

• Desintermediación clásica: en este escenario las TIC e internet hacen más eficiente la relación directa del productor o proveedor / vendedor de un producto o servicio turístico con el consumidor final y por lo tanto menos necesaria la función de intermediación.

Un ejemplo clásico son las compañías aéreas de bajo coste, que aprovecharon las ventajas de las TIC e internet para reinventar un negocio y potenciar la desintermediación, dejando de depender de las agencias de viajes para la venta de sus billetes.

• Reintermediación: es el escenario contrario al anterior. En función del sector y del tipo de producto o servicio turístico comercializado, las TIC hacen más necesaria la participación de un intermediario. Si bien en este ámbito la función del intermediario sigue siendo necesaria, e incluso reforzada, su desarrollo se produce en un nuevo marco de relaciones con proveedores y consumidores. Surgen así los indicadores de capacidad de agregación y tangibilidad.

Un claro ejemplo es el producido en los paquetes turísticos, caracterizado por la agregación de productos o servicios de viaje básicos y que basa la reducción del riesgo en su adquisición, provocada por la intangibilidad del turismo en la imagen de marca que ofrecían los operadores turísticos (para así «tangibilizar» el producto). También las agencias de viajes representan un ejemplo clásico de reintermediación, tal y como muestra la potenciación de los paquetes dinámicos (dynamic packaging) por parte de los operadores turísticos y que representa el final de la rigidez del paquete turístico como propio de la producción en masa, con la incorporación progresiva de herramientas que permiten al consumidor adaptar un viaje estandarizado a sus necesidades combinando diferentes elementos.

• Mediación relacional: se trata de una tercera vía que surge de la integración diagonal a partir de las sinergias, mejoras de sistemas y economías de escala. Desde el momento en que los consumidores no aprueban la idea de disponer de un único proveedor de un producto o servicio y prefieren poder escoger entre diferentes opciones, surge la necesidad de crear sistemas que faciliten satisfacer dicha demanda.

Los GDS representan un ejemplo de intermediario con capacidad de crear redes que permitan interactuar entre los proveedores y los agentes de viajes. También los metabuscadores, sistemas que facilitan la intermediación relacional entre el cliente y los diversos proveedores de servicios.

Por tanto, resumiendo, el sector de la comercialización turística online ha sido uno de los que más ha evolucionado en los últimos años. Si hay un sector en constante cambio, innovador y tecnológico, ese es sin duda este. Hablar de distribución turística online en la actualidad es hacerlo de nuevos modelos de negocio de base tecnológica e innovadores.

En esta línea, cabe destacar la importancia de los nuevos desarrollos tecnológicos, que al amparo de la evolución de internet y de la tecnología móvil están dando lugar a la creación de nuevos canales para la venta de productos y servicios y a la aparición de nuevos hábitos de consumo turístico por parte de la demanda en el contexto de la conocida como economía colaborativa o modelo P2P. Así como también conviene tener en cuenta la evolución del e-commerce en el sector turístico en relación a los medios sociales, en concreto a las redes sociales, las plataformas de viajeros y los portales de opinión, cuya influencia en la comercialización turística parece cada vez mayor.

4.2. El escenario actual de la comercialización turística online

La comercialización turística online evoluciona a gran velocidad gracias a la evolución de internet y las TIC, cuyo desarrollo inicial dio lugar a los siguientes elementos clave: las agencias de viajes online (online travel agencies, OTA), los GDS (global distribution systems), los CRS (central reservation systems) y los sistemas de distribución en internet (internet distribution systems, IDS). Posteriormente han aparecido otros derivados de la evolución de internet y del entorno web 2.0, como son los metabuscadores, los portales de opinión y las redes sociales. A ellos hay que sumar las agencias de viajes y los turoperadores tradicionales, agentes intermediadores adaptados a la venta online.

Con ello, por un lado aparece una intermediación online clásica, asociada a los intermediarios tradicionales adaptados al entorno online y a los que surgieron en los inicios de internet (las OTA o los IDS); y por otro lado surgen nuevos modelos de intermediación desarrollados en el entorno web 2.0 y de las TIC.

1) Intermediación online clásica:

– Agencias de viajes online (OTA):

Las OTA son agencias de viajes que operan en internet. Suelen vender todo tipo de productos tanto de forma individual como combinada o «paquetizada». En la evolución de los productos vendidos por las OTA se aprecia un claro giro hacia la especialización, respondiendo así a la demanda turística.

Entre las OTA más importantes del mercado español destacan eDreams - Odigeo (compuesto por eDreams, Go Voyages, Opodo y Travelink), el grupo Bravofly-Rumbo, Logitravel, Destinia y Atrapalo.

– Agencias de viajes tradicionales:

Los grupos de agencias de viajes tradicionales también representan un intermediario importante en el entorno online. No son empresas nacidas en este entorno pero sí que se adaptan y se incorporan a la venta online para mantener su competitividad y responder así tanto a sus clientes como a la competencia nacida en internet.

Destacan Viajes El Corte Inglés, Nautalia, Barceló Viajes, Viajes Halcón - Ecuador y Carlson Wagonlit Travel.

– Computer reservation systems (CRS):

Los CRS son una herramienta fundamental en la distribución turística. Se trata de bases de datos centrales que ofrecen el acceso a información sobre tarifas aéreas y otros servicios a las agencias de viajes. Son el origen de los GDS y, quizá, el avance a nivel de sistemas de información más importante de la historia del turismo.

Sabre es considerado como el primer CRS de la historia.

– Global distribution system (GDS):

Los GDS son sistemas de información que permiten a los productores de servicios turísticos acceder a información proporcionada por los proveedores de servicios, mediante la conexión online a los sistemas de reservas (CRS). Son la evolución de los CRS al ampliar la tipología de servicios ofrecidos y desarrollar su expansión a todo el mundo con internet.

Los principales GDS son Amadeus, Sabre y Travelport. Actualmente existe en el mercado una nueva generación de GDS denominados GNE (global new entrants), conocidos también como los GDS de bajo coste, que a través de nuevas soluciones tecnológicas permiten mejorar las prestaciones de los GDS tradicionales y reducir costes, con su correspondiente repercusión en el precio final de sus servicios. El mejor ejemplo de GNE es ITA Software, adquirida por Google en el año 2010.

– Internet distribution system (IDS):

Los IDS son sistemas que se desarrollan en el entorno online como intermediarios turísticos. Son similares a las OTA pero el principal elemento que los diferencia es que los IDS venden un único servicio, la mayoría de ellos hoteles, billetes de avión o alquiler de vehículos. Entre los IDS más conocidos destacan Booking.com y Expedia.

2) Nuevos intermediadios online:

Casi a diario aparecen nuevos intermediarios, se producen nuevos acuerdos y fusiones y se añaden elementos innovadores a la estructura de distribución turística que, de forma especializada o genérica, tienen por objetivo hacer llegar al consumidor servicios y productos turísticos. Es el claro ejemplo de la gran oportunidad que suponen las TIC e internet para innovar y generar nuevos modelos de negocio en torno a la distribución online.

Existe una serie de herramientas nacidas en el entorno de la web 2.0 y de los nuevos modelos de negocio basados en las TIC, que también se han asentado o están en fase de consolidarse entre la oferta y la demanda turística en el proceso de comercialización. Se trata de los metabuscadores, las redes sociales, los portales de opinión, los sistemas en la nube (cloud systems), las plataformas P2P, los portales de ventas colectivas, los gestores de canal (channel managers) o los dispositivos móviles:

• Metabuscadores: también conocidos como comparadores, se trata de webs que comparan precios de un mismo producto o servicio en diferentes canales de venta. Trivago o Kayak son dos de los ejemplos más exitosos y claros del peso que los metabuscadores han adquirido en el escenario de la distribución turística.

• Redes sociales: la venta a través de redes sociales se denomina como social commerce. Es la modalidad de e-commerce que implica el uso de medios sociales y medios de comunicación online que integran la interacción social y las valoraciones de usuarios, para ayudar en la compra y venta de productos y servicios online. En el caso de redes sociales de geolocalización, aparece el concepto de geo-ecommerce.

El concepto incluye tanto la recomendación para inducir a la compra como, obviamente, la propia compra directa a través de redes sociales. En el caso del sector turístico, las redes sociales son utilizadas por la gran mayoría para la primera opción. Su uso como canales de venta directa no es, todavía, muy habitual. Reservar un vuelo en Facebook, un restaurante en Pinterest o en un hotel en Google Maps no es una opción habitual.

Pero la tendencia apunta a que las redes y plataformas sociales se convertirán en canales de venta directa, a través de la integración de motores de reserva, pues son sin duda un canal clave para la oferta turística.

• Portales de opinión: uno de los modelos que más éxito han tenido para consultar información sobre alojamientos son los conocidos portales de opinión, cuyo máximo exponente es TripAdvisor. Estas plataformas, especializadas inicialmente en alojamiento hotelero, basan su modelo de negocio en la clasificación de hoteles a partir de los comentarios y valoraciones de los turistas (las conocidas reviews hoteleras). Actualmente los portales de opinión se encuentran en fase de integrar nuevos subsectores turísticos, principalmente restauración y apartamentos turísticos, y de ampliar sus servicios permitiendo la reserva directa.

• Plataformas P2P: la economía colaborativa (sharing economy) o P2P (peer to peer) ha supuesto una revolución para el sector turístico, propiciando la aparición de portales de intercambio de alojamiento turístico, transporte y muchos otros servicios turísticos. Destacan Airbnb y Uber como modelos de éxito de turismo colaborativo a nivel internacional.

• Portales de ventas colectivas: vinculado al concepto de social commerce aparecen los portales de ventas colectivas de viajes, también conocidos como outlets. Por lo general, ofrecen descuentos para suscriptores que están vigentes para su compra durante cortos periodos de tiempo (entre 48 horas y una semana). Aunque no se trata de una herramienta exclusiva del sector turístico, sino que en la mayoría de los casos los viajes constituyen un producto más de estos portales. Destacan los ejemplos de Groupalia, Groupon, Privalia, Lets Bonus, Planeo o Voyage Privé.

• Channel manager o gestor de canal: son herramientas que permiten la gestión de diferentes canales online de forma centralizada y evitan a los hoteles tener que trabajar con las aplicaciones de cada canal de distribución y controlar los precios y cupos que ofrece a cada uno. De esta forma permiten a los hoteles optimizar sus reservas y conocer su evolución en función de cada canal. Por ello, son una de las herramientas más valoradas por los hoteleros.

• Dispositivos móviles: los dispositivos móviles (smartphones y tablets) abren un canal que aparece a lo largo de todo el ciclo del viaje, bien sea para la consulta de información online o para la reserva de servicios turísticos (mobile-commerce). Ello implica lo siguiente para la oferta turística:

– Uso de dispositivos móviles como canal de venta directa, mediante motores de reserva en sus webs o de aplicaciones móviles propias.

– Uso de dispositivos móviles como intermediario, a través de la presencia en webs y aplicaciones móviles de las OTA y otros, o en aplicaciones para la reserva de última hora, como los casos de Blink, Very Last Room o Hotel Tonight.

La web 2.0, la web móvil y la web colaborativa son tres elementos en torno a los que están apareciendo numerosos desarrollos tecnológicos que permiten al consumidor obtener información y reservar productos y servicios turísticos. Elementos que contribuyen al cada día más confuso y fragmentado escenario de comercialización turística online, pero más centrado en las necesidades del consumidor o al menos poniendo el foco sobre el consumidor para facilitarle la compra de productos y servicios turísticos. Un escenario que guarda escasas similitudes con respecto al tradicional, que distinguía como únicas opciones la venta directa de componentes por separado o a través de puntos de venta propios de las organizaciones creadoras de producto turístico y la venta intermediada a través de agentes minoristas y turoperadores (Cooper et al., 2007).

El panorama actual de la distribución turística online se asemeja mucho más al que reflejaba eDreams en su conocido online travel ecosystem (‘ecosistema online de los viajes’) (2012) y al escenario dibujado por Tourism Australia (2013) en su new purchase cycle (‘nuevo ciclo de compra’). Ambos ejemplos reflejan la gran fragmentación de la distribución turística online y permiten identificar qué tipo de intermediarios interviene en cada fase del viaje, distinguiendo entre operadores tradicionales, OTA, metabuscadores, IDS, portales de opinión, webs sociales, P2P, mobile commerce, etc.

Además, en dicho contexto, conviene considerar también una serie de cuestiones de especial relevancia que afectan directamente a la comercialización de la oferta de los destinos turísticos. En este caso se trata del posicionamiento en buscadores (search engine optimization, SEO, en adelante), del marketing en buscadores (search engine marketing, SEM, en adelante) (ETC, OMT, 2012) y de la publicidad en redes sociales (social paid media), principales estrategias y/o herramientas que mayor atención suelen concentrar por parte de los destinos en su actividad de marketing online. A ello hay que añadir la influencia de las acciones de promoción y publicidad en medios offline, cada vez más conectadas y prácticamente indisolubles del entorno online.

Con todo ello, los destinos turísticos en la actualidad afrontan un panorama de la distribución online de su oferta turística que podría resumirse en la Figura 4:

Figura 4. Ciclo de distribución de los destinos turísticos

 

Elaboración propia a partir de Tnooz (2015).

4.3. Factores influyentes en el nuevo ecosistema de comercialización turística online

Los cambios en la distribución turística no vienen dados únicamente por la aparición de nuevas herramientas, nuevos agentes y por las relaciones que puedan establecerse entre los especializados en turismo, sino también por otros factores de igual relevancia y cuyo alcance todavía está por valorar dado su incipiente desarrollo.

A partir de los siguientes factores el sector turístico afronta una serie de cambios que con total probabilidad alterarán el escenario actual:

1) La entrada de grandes operadores online en el sector turístico:

A priori no parece encontrarse entre sus principales ejes estratégicos, pero la aparición como agentes turísticos de grandes operadores online está llamada a generar grandes efectos colaterales, tanto para el resto de elementos que conforman el ecosistema de distribución como para la demanda. En este sentido, cabe destacar los intereses en el sector turístico de Google, Amazon, Alibaba, Yandex, Apple y Facebook.

• Google: Google es el mejor ejemplo de los cambios que se están produciendo en el escenario de la distribución. El buscador, a través de su división Google Travel, ha seguido una estrategia de posicionamiento clara: convertirse en la principal base de datos del turismo (como en otros sectores) para todo tipo de usuarios, empresas y destinos que trabajan por aparecer en los primeros resultados de búsqueda y para consumidores que requieren información para organizar sus viajes. Actualmente todos los viajes empiezan con una búsqueda en Google, lo que le otorga una posición de privilegio que le permite disfrutar de un poder que nadie tiene. Además, a esta estrategia de concentrar la máxima información turística, Google ha sumado el desarrollo de herramientas tecnológicas para la distribución turística y la adquisición de empresas que le permiten configurar su propio ecosistema de viajes, el conocido como Google Travel Ecosystem.

Figura 5. Ecosistema de viajes de Google

 

Elaboración propia.

El actual ecosistema de viajes de Google (Figura 5) dispone de servicios específicos orientados al viajero, como Google Trip Search, Google Hotel Ads, Google Flight Search, Google Trips, Google Destinations, Google Now, etc., y de servicios para empresas y destinos como Google Hotel Ads, Google My Business, Google Offers, etc., a los que hay que sumar otros con una aplicación directa en el sector turístico y que en conjunto configuran el abanico de herramientas que permiten al viajero informarse y compartir sus experiencias y a las empresas y destinos promocionar su oferta. Y si a ello se añade que Google cuenta con el sistema operativo para dispositivos móviles Android, las posibilidades de que se consolide en el sector turístico son muy altas.

• Yandex: el buscador ruso ha puesto en marcha Travel Yandex, un servicio que aglutina a catorce de los principales turoperadores rusos y que les permitirá aumentar sus ventas online y a los viajeros comparar precios de tours organizados con y sin agencias.

• Alibaba: con la creación de su portal de reserva de hoteles y viajes, Alitrip, el gigante chino del e-commerce aspira a convertirse en el referente online para el mercado chino en materia de turismo.

• Amazon: prevé la entrada en el sector turístico a través de Amazon Travel, un portal especializado en hoteles independientes.

• Apple: aunque de forma más discreta, Apple centra su entrada en el sector para convertirse en intermediario turístico a través aplicaciones móviles en el contexto del internet de las cosas con el registro de iTravel, una patente para viajar.

• Facebook: el sector travel representa un ámbito estratégico para Facebook, que cuenta con todo para ser uno de los principales agentes del ecosistema turístico online. Es la principal red social en importancia para el sector y para los usuarios, y su presencia en las diferentes fases del ciclo del viaje es clara.

Facebook ha entendido a la perfección hacia dónde dirigir su evolución, apostando no solo por la potenciación de los contenidos, visuales principalmente, sino por una continua estrategia de innovación a nivel tecnológico para responder a las necesidades de la demanda. Buenos ejemplos de ello son su permanente mejora y adaptación al entorno móvil, a la mensajería instantánea con la creación de Facebook Messenger y la adquisición de Whatsapp, a la tendencia de las redes sociales de fotografía con la compra de Instagram y al e-commerce, apostando así de forma definitiva por convertirse también en plataforma de ventas y dando lugar al conocido como f-commerce.

Para trasladar este planteamiento global al sector turístico, Facebook cuenta con una división estratégica centrada en el sector travel que apoya a hoteles, compañías aéreas, OTA, destinos, etc., a la hora de optimizar al máximo su presencia en la red social.

2) Las principales redes sociales como canales de venta directa:

El potencial como canal de venta directa que tienen las principales redes sociales, como Facebook, Twitter, YouTube, Instagram o Pinterest, está todavía por explotar. En algunas de ellas, como Facebook y Pinterest, ya existen ejemplos de destinos y de empresas turísticas que han integrado motores de reserva. Pero no es la regla general. En el caso del resto de redes sociales, tan solo en el caso de YouTube se observan movimientos para ofrecer la venta de servicios turísticos de forma directa.

3) El efecto de las recomendaciones y opiniones:

Las recomendaciones y opiniones de viajeros son actualmente un importante elemento decisor en el ciclo del viaje que incluyen prácticamente todas las webs de los principales intermediarios turísticos (OTA, IDS y metabuscadores) y, en menor medida, de los destinos turísticos. Si bien son influyentes en la elección del destino, a la hora de la decisión sobre el alojamiento se convierten en un factor clave.

Existen dos modelos de plataformas online basadas en experiencias, recomendaciones y opiniones:

• Modelos basados en experiencias en destinos: por lo general se incluyen aquí las comunidades de viajeros. Alojan contenido creado por el propio usuario y basado en su experiencia del viaje, combinando texto, vídeo y fotografías, y en la mayoría de los casos con un enfoque global de la experiencia en destino, haciendo referencia a los recursos, actividades, alojamiento, restauración, etc.

Dada su relevancia tanto en número de usuarios como de contenidos alojados, los destinos turísticos perciben estas comunidades como actores clave para mejorar su presencia online, llegando incluso a desarrollar acciones de marketing orientadas a mejorar la información relativa a su oferta turística existente en dichos portales.

Uno de los máximos exponentes de dicho modelo es Minube.

• Modelos basados en experiencias en hoteles y restaurantes: las conocidas como reviews hoteleras son el principal referente. Existen varios tipos de intermediarios que han basado o reforzado su éxito en ello, como son los metabuscadores, comparadores o IDS especializados en hoteles, como TripAdvisor, Booking o Trivago, y en restaurantes, como Yelp, para los cuales la relevancia de las opiniones sobre establecimientos es tal que comúnmente suelen denominarse como portales de opinión.

Algunos de los intermediarios especializados en hoteles han ido ampliando los servicios que ofrecen, no solo incorporando nuevas modalidades de alojamiento como apartamentos turísticos (Booking o TripAdvisor) sino también recursos y oferta complementaria de los destinos (playas, museos, parques temáticos, etc.). Ello es sintomático de una clara progresión y acercamiento al destino turístico desde su concepción integral y también a las fases y elementos que conforman el ciclo del viaje y los que se suelen consumir durante el mismo. De esta forma, se puede intuir una evolución de IDS hacia OTA, pasando por plataformas de opinión, elemento que les ha permitido ofrecer un valor añadido y diferencial.

4) Las integraciones entre nuevos agentes: continuando con lo señalado anteriormente, en dicho proceso de cambio destacan el desarrollo de motores de reservas propios, como es el caso de Trivago, y/o la asociación con otros agentes como por ejemplo TripAdvisor y Booking, cuya alianza se concreta a través de la entrada de Booking en la herramienta de reserva Instant Booking de TripAdvisor. Este es, sin duda, el mejor ejemplo de la evolución y entrada de los portales de comentarios y opiniones, como TripAdvisor y Trivago, en el negocio de las OTA.

5) La venta directa: la comercialización directa a través de webs propias es uno de los retos más inmediatos que afrontan los destinos. Las opciones más inmediatas para potenciar la venta directa han sido el desarrollo de motores de reserva propios o la inserción de motores de IDS.

En España, Booking es uno de los principales motores por los que los destinos han optado para la venta de alojamiento a través de sus webs oficiales. Mientras a nivel regional en los últimos años ha tenido lugar un proceso de desarrollo de plataformas propias para la comercialización de su oferta turística.

6) Los modelos de distribución P2P: las webs asociadas al turismo colaborativo están llamadas a marcar un antes y un después en la comercialización turística online.

7) Las integraciones entre grandes agentes del sector: de los procesos de concentración de oferta a través de las alianzas entre operadores del sector, destacan en los últimos años dos movimientos: la unión entre Marriot y Starwood y la de Expedia y Homeaway.

4.4. El modelo P2P o colaborativo como nueva opción para la reserva de servicios turísticos

El liderazgo alcanzado en los últimos años por el modelo B2C en el turismo está dejando paso a otros modelos de negocios turísticos basados también en el desarrollo del entorno online y de las TIC. En este sentido, destaca la contribución de la web 2.0 al incremento del volumen de información en internet y, sobre todo, a generar confianza entre los usuarios con respecto a los contenidos compartidos.

La familiarización y la confianza del usuario en los códigos de comunicación que rigen las redes sociales y comunidades online, así como la utilidad percibida por el usuario que participa en dichos espacios online (Hennig-Thurau et al., 2004; Bronner; Hoog, 2011), ha propiciado una situación de la cual se han beneficiado todos los ámbitos y sectores de la sociedad. Entre las últimas tendencias de la demanda basadas en la web 2.0 destaca la economía colaborativa (sharing economy), también conocida como peer to peer (P2P).

La economía colaborativa, también denominada como procomún colaborativo (Rifkin, 2014), plantea un sistema socioeconómico en torno a la puesta en común de los recursos físicos y humanos e incluye la creación, producción, distribución, comercio y consumo compartido de bienes y servicios por parte de diferentes personas y organizaciones (Matofska, 2014), a través de plataformas y redes sociales en las que los usuarios pueden recomendar, criticar, intercambiar o alquilar sus casas, coches u otro tipo de bienes. Es lo que Germann (2012) denomina como el efecto togetherness, una actitud hacia el compañerismo o la solidaridad resultado de las relaciones y comportamientos surgidos a raíz del nuevo entorno social y mobile.

Se trata de un modelo en el que las TIC, la automatización y los grandes datos que conforman el internet de las cosas están reduciendo casi a cero, y con mucha rapidez, los costes marginales de personas, de producción y de envío de una gran variedad de productos y servicios (Rifkin, 2014) y que se adapta a las compañías que comprenden y explotan con habilidad las prestaciones móviles y de geolocalización, los nuevos usos de internet y las redes sociales, las nuevas formas de actuar de los consumidores y los beneficios que ofrecen las plataformas para compartir (Gansky, 2010).

Hablar de economía colaborativa y turismo conduce al conocido como turismo colaborativo, cuyo perfil de demanda coincide con el del turista 2.0 en lo que se refiere a hábitos de uso de internet y tecnología en las diferentes fases del viaje (WTM, IPK International, 2014). Pero con la principal diferencia de que este perfil de turista busca disfrutar del viaje y descubrir el destino a través del intercambio de servicios turísticos.

El turismo colaborativo es un claro ejemplo de innovación social que da lugar a una forma de viajar al margen de los canales turísticos tradicionales y que se genera desde la relación entre personas, la confianza y la reputación. Una tendencia al alza que está generando nuevos modelos de negocio basados en la comercialización de productos y servicios turísticos, que sin duda suponen una importante competencia y plantean un nuevo reto para el sector turístico en general y para los destinos en particular.

El sector turístico se enfrenta actualmente a uno de los retos de mayor calado de las últimas décadas procedente de los diversos impactos y externalidades de distinto signo provocados por el crecimiento exponencial de diferentes servicios que integran la cadena de valor turística, comercializados a través de los nuevos modelos y plataformas web de contacto entre particulares: las llamadas plataformas P2P (Exceltur, 2015). Alojamiento, restauración y transporte son los principales sectores turísticos en los que la economía colaborativa se está extendiendo, con internet y la tecnología como base del modelo de negocio. Redes sociales, comunidades de consumidores y dispositivos y aplicaciones móviles son el denominador común del P2P en turismo.

El P2P representa un nuevo modelo alternativo al tradicional que está posicionando a las nuevas plataformas web de turismo colaborativo como intermediarios y prescriptores turísticos. Algunos de los operadores P2P en turismo más importantes son Airbnb, Alterkeys o Homeaway para el caso del alojamiento; Uber, BlaBlaCar o Cabify, en el del transporte; y EatWith, Cookening o Meal Sharing, en el de restauración.

En este contexto no aparece del todo claro el papel de la web 2.0 en estos nuevos modelos de negocio. Si bien el P2P mantiene la filosofía de la web 2.0 de servir de plataforma para fomentar las relaciones entre consumidores a título individual, también es cierto que los principales modelos de negocio no están basados en el uso de dicha tecnología, es decir, de los medios sociales, aunque resulta obvio que la llegada de este modelo alternativo se beneficia de una base previa creada con el desarrollo y expansión de los medios sociales entre los usuarios.

Bibliografía

Aguer, O.; Díaz, A. (2011). Landware. Territorio y Tecnología, creadores de valor y generadores de competitividad en turismo. Barcelona: Gráficas Monterreina.

Albacete, C. A.; Herrera, M. (2012). Las tecnologías de la información y comunicación en el sector turístico. Una aproximación al uso de las redes sociales. Madrid: Universitaria Ramón Areces.

Alcázar, B. (2002). Los canales de distribución en el sector turístico. Madrid: ESIC.

Arsal, I.; Backman, S.; Baldwin, E. (2008). «Influence of an Online Travel Community on Travel Decisions». En: P. O’Connor; W. Hopken; U. Gretzel (eds.). Information and Communication Technologies in Tourism (págs. 82-93). Londres: Springer.

Beltrán, G. (2014). «Los 7 procesos del viaje del turista (II)» [artículo en línea]. [Fecha de consulta: 10 de enero de 2017]. <https://gersonbeltran.com/2014/08/11/los-7-procesos-del-viaje-del-turista-ii>

Blanco, J. (2015). Libro Blanco de los Destinos Turísticos Inteligentes. Estrategias y soluciones para fomentar la innovación en el turismo digital. Madrid: LID Editorial Empresarial.

Bonner, F.; De Hoog, R. (2011). «Vacationers and e-WOM: Who Posts, and Why, Where, and What?». En: F. Bonner; R. De Hoog. Journal of Travel Research (n.º 50, págs. 15-26). California: SAGE.

Borja, L.; Gomis, J. M. (2009). El nuevo paradigma de la intermediación turística. Madrid: Pirámide.

Buhalis, D. (2000). Marketing the Competitive Destination of the Future. En: D. Buhalis. Tourism Management (n.º 21, págs. 97-116). Oxford: Elsevier.

Buhalis, D. (2003). eTourism: Information Technology for Strategic Tourism Management. Londres: Prentice-Hall.

Buhalis, D.; Costa, C. (2006). Tourism management dynamics. Trends, management and tools. Oxford: Elsevier.

Buhalis, D.; Law, R. (2008). «Progress in Information Technology and Tourism Management: 20 Years on and 10 Years After the Internet the State of eTourism Research». En: D. Buhalis; R. Law. Tourism Management. (vol. 29, n.º 4, págs. 609-623).

Buhalis, D.; Matloka, J. (2011). «Impulsar la comercialización electrónica de destinos turísticos con la personalización de contenidos: la economía de las colas largas». En: D. Buhalis; J. Matloka. Estudios Turísticos (n.º 189, 9-35).

Burgess, L.; Parish, B.; Alcock, C. (2011). «To What Extent Are Regional Tourism Organisations (RTOs) in Australia Leveraging the Benefits of Web Technology for Destination Marketing and e-Commerce?». En: L. Burgess; B. Parish; C. Alcock. Electronic Commerce Research. (n.º 11, págs. 341-355).

Caragliu, A.; Del Bo, C.; Nijkamp, P. (2009). «Smart cities in Europe» [conferencia en línea]. En: Third Central European Conference in Regional (págs. 45-59). [Fecha de consulta: 20 de junio de 2017]. < http://www3.ekf.tuke.sk/cers/cers2009/PDF/01_03_Nijkamp.pdf>

Castells, M. (1996). The Rise of the Network Society. The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume 1. Malden: Wiley-Blackwell.

Castells, M.; Borja, J. (1997). Local y global: la gestión de las ciudades en la era de la información. México: Taurus.

Cheng, H. (2010). «Seeking Knowledge or Gaining Legitimacy? Role of Social Networks on New Practice Adoption by OEM Suppliers». En: H. Cheng. Journal of Business Research (vol. 63, n.º 8, págs. 24-31).

Chesbrough, H. W. (2006). «Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation». En: H. Chesbrough; W. Vanhaverbeke; J. West (eds.). Open Innovation: Researching a New Paradigm (págs. 1-12). Oxford: Oxford University Press.

Chourabi, H. et al. (2012). «Undestanding Smart Cities: An Integrative Framework». En: 45th Hawaii International Conference on System Sciences.

Cooper, C.; Fetcher, J.; Fyall, A.; Gilbert, D.; Wanhill, S. (2007). El turismo. Teoría y práctica. Madrid: Síntesis.

Cooper, C.; Hall, M. (2008): Contemporary Tourism: An International Approach. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Daries, N.; Cristóbal, E.; Martín, E. (2014). Promoción turística de las Comunidades Autónomas a través de las redes sociales oficiales. En: N. Daries; E. Cristóbal; E. Martín. Papers de Turisme (n.º 55, págs. 84-106).

De Pablo, R. (2004). Las nuevas tecnologías aplicadas al turismo. Madrid: Universitaria Ramón Areces.

Destination Marketing Association International (DMAI) (2014). Destination Next. A Strategic Road Map for the Next Generation of Global Destination Marketing [informe en línea]. En: Destination Marketing Association International. [Fecha de consulta: 15 de enero de 2017]. <http://www.destinationmarketing.org/sites/destinationmarketing.org/files/DestinationNEXT%20Report%20Phase%201%20July%2022%202014%5B2%5D.pdf>

Ejarque, J. (2015). Social Media Marketing per il turismo. Come costruire il marketing 2.0 e gestire la reputazione della destinazione. Milán: Hoepli.

European Travel Commission (ETC); Organización Mundial del Turismo (OMT) (2014). Handbook on E-marketing for Tourism Destination. Fully Revised and Extended Version 3.0. Madrid: Organización Mundial del Turismo.

Evans, P.; Wurster T. S. (1999). Blown to Bits. Boston: Harvard Business School Press.

Exceltur (2015). Alojamiento turístico en viviendas de alquiler: impactos y retos asociados [informe en línea]. En: Exceltur. [Fecha de consulta: 22 de enero de 2017]. <http://www.exceltur.org/wp-content/uploads/2015/06/Alojamiento-tur%C3%ADstico-en-viviendas-de-alquiler-Impactos-y-retos-asociados.-Informe-completo.-Exceltur.pdf>

Fernández-Cavia, J. et al. (2014). Web Quality Index (WQI) for Official Tourist Destination Websites. Proposal for an Assessment System [informe en línea]. En: Tourism Management Perspectives (n.º 9, págs. 5-13). [Fecha de consulta: ]. <https://pdfs.semanticscholar.org/83bb/d7670d83d80f8e92e0651d86d4fda6352aa3.pdf>

Fernández Tabales, A. (2004). Turismo y ordenación del territorio [documento en línea]. En: Quaderns de Política Econòmica (n.º 7, págs. 35-47). [Fecha de consulta: ]. <http://www.uv.es/~qpe/revista/num7/fernandez7.pdf>

Fernández, J.; González, P. (2009). Evaluación de territorios inteligentes en la sociedad del conocimiento. La Coruña: Netbiblo.

Forbes Insights (2015). Data Driven and Customer Centric: Marketers Turning Insights Into Impact [documento en línea]. [Fecha de consulta: ]. <https://www.forbes.com/forbesinsights/data-driven_and_customer-centric/> (por suscripción)

Franch, M.; Martini, U.; Mich, L.; Novi, P. L. (2002). «E-tourism project research areas and second-year results» [artículo en línea]. En: ResearchGate. [Fecha de consulta: 20 de junio de 2017]. <https://goo.gl/dqFz1W>

Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (2007). Innovación en el sector hotelero 2007 [informe en línea]. En: iTH. [Fecha de consulta: 20 de junio de 2017]. <http://www.ithotelero.com/wp-content/uploads/2013/08/proyecto13-cotec.pdf>

Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (2015). Informe Cotec 2015 [informe en línea]. En: C-Informe. [Fecha de consulta: 20 de junio de 2017]. <http://informecotec.es/media/A20_Inf.15.pdf>

Fundación Telefónica (2011). Smart Cities: un primer paso hacia el Internet de las cosas. Barcelona: Ariel.

Galloway, L.; Sanders, J.; Deakins, D. (2011). «Rural Small Firms’ Use of the Internet: from Global to Local». En: Journal of Rural Studies (vol. 27, n.º 3, págs. 254-262).

Gansky, L. (2010). La Malla. El futuro de los negocios es compartir. Barcelona: Gestión 2000.

García G.; Sancho, A. (2006). «¿Qué indica un indicador? Análisis comparativo de los destinos turísticos». En: Revista de Análisis Turístico (n.º 2, págs. 69-85).

García-Rosell, J. C. et al. (2007). «From Firms to Extended Markets: A Cultural Approach to Tourism Product Development». En: Tourism: An International Interdisciplinary Journal (vol. 55, n.º 4, págs. 445-459).

Germann, J. (2012). Travel Connections. Tourism, Tecnhology and Togetherness in a Mobile World. Londres / Nueva York: Routledge.

Giner, D.; Frau, S. (2013). «La gestión de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en el entorno de las TIC: implicaciones del destino 2.0». En: Papers de Turisme (n.º 55, págs. 43-64).

Godin, S. (2008). «Five Easy Pieces» [artículo en línea]. En: Seth’s Blog - Typepad. [Fecha de consulta: 10 de febrero de 2017]. <http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2008/06/five-easy-piece.html>

González R. (2011). «La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas como herramienta de entrada en el turismo de negocios». En: PASOS (vol. 9, n.º 4, págs. 489-502).

Google (2011). «Google 5 Stages video for Travel Forum Event» [presentación en línea]. En: Vimeo. [Fecha de consulta: 15 de febrero de 2017]. <https://vimeo.com/53095516>

Gretzel, U. (2015). «Digital Marketing for Destination Marketing Organizations» [documento en línea]. En: Conference: The Bali Tourism Forum International, 1st World Destination Management Outlook, at Bali, Indonesia. [Fecha de consulta: 16 de febrero de 2017]. <https://www.researchgate.net/publication/286480919_Digital_Marketing_for_Destination_Marketing_Organizations>

Gretzel, U.; Kang, M.; Lee, W. (2008). «Differences in Consumer-Generated Media Adoption and Use: A Cross-National Perspective». En: Journal of Hospitality Marketing & Management (n.º 17, págs. 99-120).


Hays, S.; Page, S. J.; Buhalis, D. (2013). «Social Media as a Destination Marketing Tool: Its Use by National Tourism Organisations». En: Current Issues in Tourism (n.º 3, págs. 211-239).

Hennig-Thurau, T.; Gwinner, K. P.; Walsh, G.; Gremler, D. D. (2004). «Electronic Word-of-Mouth via Consumer-Opinion Platforms: What Motivates Consumers to Articulate Them- selves on the Internet?» En: Journal of Interactive Marketing (vol. 18, n.º 1, págs. 38-52).

Howie, F. (2003). Managing the tourist destination. Londres: Continuum.

Hudson, S.; Thal, K. (2013). «The Impact of Social Media on the Consumer Decisión Process: Implications for Tourism Marketing». En: Journal of Travel & Tourism Marketing (n.º 30, págs. 156-160).

Instituto Tecnológico Hotelero (2013). La influencia del Social Media en los siete procesos del viaje [presentación en línea]. [Fecha de consulta: 16 de febrero de 2017]. <https://www.slideshare.net/fabian.gonzalez.checa/la-influencia-de-internet-en-los-7-procesos-del-viaje>

Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas; Agència Valenciana del Turisme (2013). Proyecto Destinos Turísticos Inteligentes Comunitat Valenciana [portal en línea]. Agència Valenciana del Turisme. [Fecha de consulta: 20 de juny de 2017]. <http://invattur.gva.es/proyecto-ic/destinos-turisticos-inteligentes-comunitat-valenciana/>

Ivars, J.; Solsona, J.; Giner, D. (2016). «Gestión turística y tecnologías de la información y la comunicación (TIC): el nuevo enfoque de los destinos inteligentes». En: Documents d’Anàlisi Geogràfica (vol. 62, n.º 2, págs. 327-346). Barcelona: Departamnt de Geografia, Universitat Autònoma de Barcelona.

Jucan, M.; Jucan, C.; Rotariu, I. (2013). «The Social Destination: How Social Media Influences the Organisational Structure and Leadership of DMOs». En: International Journal of Social, Behavoiral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering (vol. 7, n.º 6).

Kang, M.; Schuett, M. A. (2013). «Determinants of Sharing Travel Experiences in Social Media». En: Journal of Travel & Tourism Marketing (n.º 30, págs. 93-107).

Komninos, N.; Tsarchopoulos, P. (2013). «Toward Intelligent Thessaloniki: from an Agglomeration of Apps to Smart Districts». En: Journal of Knowledge Economy (vol. 4, n.º 2, págs. 149-168).

Kotler, P.; Kartajaya, H.; Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit. Nueva Jersey: John Wiley & Sons.

Law, R.; Leung, R.; Buhalis, D. (2009). «Information Technology Applications in Hospitality and Tourism: A Review of Publications From 2005 to 2007». En: Journal of Travel & Tourism Marketing (vol. 26, n.º 5, págs. 599-623).

Litvin, S. W.; Goldsmith, R. E.; Pan, B. (2008). «Electronic Word-of-Mouth in Hospitality and Tourism Management». En: Tourism Management (vol. 2, n.º 9, págs. 458-468).

López De Ávila, A.; García, S. (2015). «Destinos turísticos inteligentes». En: Revista Economía Industrial (n.º 395). Madrid: Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

López, E. (2011). «Las webs experienciales en el sector turístico». En: J. San Eugenio (coord.). Manual de comunicación turística. Girona: Documenta Universitaria.

Maciá, F. (2013). Marketing online 2.0. Cómo atraer y fidelizar clientes en Internet. Madrid: Anaya.

Matofska, B. (2014). «What is the Sharing Economy» [artículo en línea]. En: The People Who Share. [Fecha de consulta: 22 de marzo de 2017]. <http://www.thepeoplewhoshare.com/blog/what-is-the-sharing-economy>

McCann, P; Ortega, R. (2011). «Smart Specialisation, Regional Growth and Applications to EU Cohesion Policy». En: Economic Geography Working Paper. Groninga: University of Groningen.

Minube (2011). Libro blanco de los viajes sociales [presentación en línea]. [Fecha de consulta: ]. <https://es.slideshare.net/minube/libro-blanco-de-los-viajes-solciales>

Miralbell, O.; Sivera, S. (2008). «Las nuevas redes de innovación en los destinos 2.0». En: XVI Simposi Internacional de Turisme i Oci. Barcelona: Esade.

Miralbell, O. (2007). Gestión de Oficinas de Turismo. Barcelona: Universitat Oberta de Catalunya.

Miralbell, O. (2012). Webs de xarxes socials i intercanvi de coneixement. Anàlisi de l’adopció i ús dels membres de les comunitats virtuals professionals del turisme. Tesis doctoral presentada en la Universitat Oberta de Catalunya.

Miralbell, O. et al. (2010). Gestión Pública del Turismo. Barcelona: Universitat Oberta de Catalunya.

Morrison, A. M. et al. (1998). «Convention and Visitor Bureaus in the USA: A Profile of Bureaus, Bureau Executives, and Budgets». En: Journal of Travel and Tourism Marketing (vol. 7, n.º 1, págs. 1-19).

Munar, A. (2012). «Social Media Strategies and Destination Management». En: Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism (vol. 12, n.º 2, págs. 101-120).

Namasivayam, K.; Enz, C.; Siguaw, J. (2000). «How Wired Are We? Selection and Use of New Technology in US Hotels». En: The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly (vol. 41, n.º 6, págs. 40-48).

Ndou, V.; Petti, C. (2007). «DMS Business Models Design and Destination Configurations Choice and Implementation Issues». En: Information Tecnhology and Tourism (n.º 9, págs. 3-14).

Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (2007). Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Bruselas: OECD / European Communities.

Organización Mundial del Turismo (2001). Cooperación entre los sectores público y privado: por una mayor competitividad del turismo. Madrid: Organización Mundical del Turismo.

Organización Mundial del Turismo (2011). AM Reports. Volume 1. Tecnología y Turismo. Madrid: Organización Mundial del Turismo.

Parsons, A.; Zeisser, M.; Waitman, R. (1998). «Organizing Today for the Digital Marketing of Tomorrow». En: Journal of Interactive Marketing (vol. 12, n.º 1, págs. 31-46).

Phocuswright (2013). Travel Tech Trends 2013 [informe en línea]. En: Phocuswright [Fecha de consulta: 11 de febrero de 2017]. <http://www.phocuswright.com/Free-Travel-Research/Travel-Tech-Trends-2013>

Poon, J. (1993). Tourism, Tecnhology and Competitive Strategies. Oxford: CAB International.

Presenza, A.; Sheehan, L.; Ritchie J. (2005). Towards a Model of the Roles and Activities of Destination Management Organizations. En: Journal of Hospitality, Tourism and Leisure Science (vol. 3, n.º 1, págs. 1-16).

Reed, R. (2011). The Solomo Manifesto [presentación en línea]. [Fecha de consulta: 11 de febrero de 2017]. <https://es.slideshare.net/Emejotita82/the-solomo-manifiesto>

Rifkin, J. (2014). La sociedad de coste marginal cero. El Internet de las cosas, el procomún colaborativo y el eclipse del capitalismo. Barcelona: Paidós Ibérica.

Rodríguez, B. (2014). Aplicación de la tecnología al turismo del s. XXI: de la inspiración a la prescripción [presentación en línea]. [Fecha de consulta: 10 de febrero de 2017]. <https://prezi.com/qvtfhxhsjvsn/aplicacion-de-la-tecnologia-al-turismo-del-s-xxi-de-la-inspiracion-a-la-prescripcion>

Sahadev, S.; Islam, N. (2005). «Why Hotels Adopt ICTs: A Study on the ICT Adoption Propensity of Hotels in Thailand». En: International Journal of Contemporary Hospitality Management (vol. 17, n.º 5, págs. 391-401).

Sellers, R.; Nicolau, J. L. (2002). «Factores determinantes del comportamiento del turista hacia Internet». En: Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa (vol. 8, n.º 2, págs. 169-180).

Serra, A.; Salvi, F. (2014). «New Consumer Behavior: A Review of Research on e-Wom and Hotels». En: International Journal of Hospitality Management (n.º 36, págs. 41-51).

Sigala, M. (2007). «Web 2.0 in the tourism industry: a new tourism generation and new e-business models» [artículo en línea]. En: Digital Library in Public Relations. [Fecha de consulta: 20 de junio de 2017]. <http://195.130.87.21:8080/dspace/handle/123456789/386>

Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (2015). Informe destinos turísticos inteligentes: construyendo el futuro [informe en línea]. [Fecha de consulta: 20 de marzo de 2017]. <http://www.segittur.es/opencms/export/sites/segitur/.content/galerias/descargas/proyectos/Libro-Blanco-Destinos-Tursticos-Inteligentes-ok_es.pdf>

Sotiriadis M.; Zyl, C. (2013). «Electronic Word-of-Mouth and Online Reviews in Tourism Services: The Use of Twitter by Tourists». En: Electronic Commerce Research (vol. 13, n.º 1, págs. 103-124).

Tnooz (2012). «The New Google Travel Ecosystem From the User Point of View» [artículo en línea]. En: Tnooz. [Fecha de consulta: 10 de enero de 2017]. <https://www.tnooz.com/article/the-new-google-travel-ecosystem-from-the-user-point-of-view>

Toffler, A. (1970). Future Shock. Nueva York: Bantam Books.

Turismo Valencia (2012). Plan Estratégico 2012-2015. Valencia: Fundación Turismo Valencia.

Tourism Australia (2013). Distribution 2020: Situational Analysis [informe en línea]. [Fecha de consulta: 10 de enero de 2017]. <http://www.tourism.australia.com/documents/corporate/Distribution_Final_Fullreport.pdf>

Ulrike, Y.; Fesenmaier, R. (2009). «Preparing for the New Economy: Advertising Strategies and Change in Destination Marketing Organizations». En: Journal of Travel Research (n.º 39, pág. 146).

Vergara, A.; Rivas, J. (2004). Territorios inteligentes. Madrid: Fundación Metrópoli.

Walder, B.; Weiermaier, K.; Sancho, A. (eds.) (2006). Innovation and Product Development in Tourism. Creating Sustainable Competitive Advantage. Berlín: Erich Schmidt Verlag.

William, E. (2010). Ecosistema del turismo red: Modelo de la Abundancia e Innovación en las Islas Canarias. Tesis doctoral presentada en la Universidad de Las Palmas de Gran Canarias.

William, E.; Pérez, E. (2008). «Turismo 2.0. La web social como plataforma para desarrollar un ecosistema turístico basado en el conocimiento». En: Estudios Turísticos (n.º 178, págs. 113-147).

World Travel Market; IPK International (2014). ITB World Travel Trends Report 2014/2015 [informe en línea]. [Fecha de consulta: 14 de febrero de 2017]. <http://www.itb-berlin.de/media/itbk/itbk_dl_en/WTTR_Report_A4_4_Web.pdf>

Xiang, Z. et al. (2015). «Adapting to the Internet: Trends in Travelers’ Use of the Web for Trip Planning». En: Journal of Travel Research (vol. 54, n.º 4, págs. 511-527).

Xiang, Z.; Gretzel, U. (2010). «Role of Social Media in Online Travel Information Search». En: Tourism Management (n.º 31, págs. 179-188).

Zeff, R.; Aronson, B. (1999). Advertising on the Internet. Nueva Jersey: John Wiley & Sons.

Zeng, B.; Gerritsen, R. (2014). «What Do We Know About Social Media in Tourism? A Review». En: Tourism Management Perspectives (n.º 10, págs. 27-36).