Capítulo I
LA GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es una actividad que está lejos de ser reciente o novedosa,
aunque la adopción de las metodologías de gestión a nivel organizativo, en ámbitos
no estrictamente de operaciones o ingeniería, no se generalizó hasta la década de
los ochenta.
El primer proyecto que se identifica como tal data del 2550 a. C. y consistió en la
construcción de la pirámide de Gizeh, pero no fue hasta el siglo XX cuando se inició la gestión de proyectos tal y como la entendemos hoy en día. En
los años sesenta del siglo pasado, la gestión de proyectos inició su normalización
con la creación de organismos internacionales que elaborarían sus primeras metodologías
durante la década de los ochenta. Esto marcó un punto de inflexión en la disciplina,
que dejó de considerarse como una parte integrada en la gestión técnica del proyecto
y convirtió al project manager o ‘director de proyecto’ en un gestor, más que en un experto técnico.
Los proyectos y su gestión están presentes en las bibliotecas —tanto públicas como
universitarias, especializadas o escolares—, en los centros de documentación y en
la cartera de servicios que ofrecen los profesionales de la Información y la Documentación.
Las bibliotecas realizan, entre otros, proyectos de conversión de catálogos, creación
de repositorios digitales, definición de nuevos servicios para usuarios o diseño de
aplicaciones y sistemas de información; por tanto, requieren de profesionales que
tengan habilidades propias en la gestión de proyectos.
Aunque en el día a día de una biblioteca, centro de documentación o unidad de información,
las operaciones representan un mayor porcentaje de actividad que los proyectos, estos
cada vez tienen más presencia. Algunos proyectos pueden parecer aparentemente actividades
repetitivas, como la digitalización de colecciones; pero siempre hay variables que
harán único cada proyecto de digitalización, como es la tipología documental de la
colección, la tecnología utilizada o el mismo equipo de trabajo. Esta singularidad
convierte su gestión en una disciplina estimulante que plantea demandas siempre diferentes
a sus directores.
Entonces, ¿de qué hablamos cuando hablamos de un proyecto?; ¿qué lo diferencia de
las actividades que realizamos de forma periódica?; ¿qué implicaciones tiene gestionarlo?
1. ¿Qué es un proyecto?
Con el término proyecto nos referimos a aquella actividad que se realiza para dar respuesta con un producto
o servicio único y concreto a una idea, un problema o una oportunidad identificada.
Un proyecto ha de permitir pasar de una idea genérica a un producto o servicio concreto;
pero, para considerarlo como tal, no es imprescindible que acabe en la ejecución,
producción o realización de dicho servicio o producto, ya que también se puede limitar
exclusivamente a su diseño.
Es decir, un proyecto puede consistir en el diseño de un producto o servicio, en su
realización o en ambas acciones. En el caso del desarrollo de aplicaciones, por ejemplo,
el proyecto puede implicar el diseño conceptual de la aplicación que quiere desarrollar
el cliente identificando necesidades, alineando esas necesidades con la estrategia
del cliente, recopilando los requisitos y detallando sus funcionalidades, pero el
diseño podría ser desarrollado posteriormente por otra organización.
Si analizamos algunas de las definiciones que proponen las metodologías en gestión
de proyectos más consolidadas, como PMBOK o PRINCE2, se pueden identificar algunos
elementos comunes que podemos considerar como características esenciales.
«Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único».
PMBOK (PMI, 2013, pág. 3)
«Un proyecto es una organización temporal que se crea con el propósito de entregar
uno o más productos comerciales según un Business Case acordado».
PRINCE2 (OGC, 2009)
En primer lugar hay que considerar su carácter temporal. Independientemente de su
duración —dos meses o cinco años—, todo proyecto debe estar claramente identificado
por una fecha de inicio y una fecha de finalización. Y, en segundo lugar, debe tener
un objetivo único y estar orientado a la búsqueda de un resultado concreto mediante
el uso de recursos y de un presupuesto determinado.
Además de estas dos características centrales, se debe tener en cuenta que los proyectos
se caracterizan por ser elaborados de forma progresiva a través de iteraciones. Estas
comprenden actividades relacionadas entre sí que han sido planificadas, supervisadas
y que se van superando teniendo siempre como horizonte la fecha de finalización. Los
proyectos requieren de equipos ad hoc, constituidos específicamente para la ocasión y que trabajan de forma orientada a
alcanzar un objetivo común, el del proyecto.
En el ámbito de la gestión de la información y el conocimiento, encontramos diversas
definiciones de proyecto, y todas ellas coinciden con los elementos comunes que hemos
destacado: un esfuerzo temporal, de duración limitada, que se sirve de recursos específicos
para conseguir un objetivo específico (Vinopal, 2012).
Estas características básicas nos ayudan a diferenciar de forma muy clara los proyectos
de las operaciones. Nos referimos a aquellas actividades de carácter repetitivo y
continuo que desarrollamos en nuestra organización y que fácilmente podemos diagramar
como proceso. Son actividades que no están orientadas a un objetivo único como sí
lo está un proyecto, sino que están orientadas al rendimiento o al mantenimiento del
negocio. Son actividades permanentes, continuas y desarrolladas por un equipo que
mantiene la estructura funcional de la organización.
Cada vez es más frecuente que las actividades de las organizaciones se estructuren
en proyectos. Estos pueden presentar una tipología muy diversa dependiendo de la variable
con que los clasifiquemos: grado de impacto y frecuencia (Corrall, 2000), cliente
interno o externo, o carácter estratégico y nivel de complejidad (Allan, 2004).
El hecho de tratarse de un proyecto interno o externo es un condicionante clave en
la gestión del mismo. Se considera un proyecto interno el que se realiza dentro de
la propia organización con objetivos y recursos propios, y externo el que se realiza
por encargo de un cliente con recursos propios y ajenos. Las principales diferencias
a tener en cuenta a la hora de gestionar un proyecto, según se trate de un tipo u
otro, son la gestión de los recursos y de la comunicación. La clave en la gestión
de los proyectos externos reside en la clara definición de los objetivos, mientras
que en los internos nos centraremos más en la gestión de los recursos. En los proyectos
internos, los recursos tienden a ser mayoritariamente escasos —siendo una de las razones
de fracaso de muchos de ellos—, mientras que se tiende más a lograr una dotación de
recursos adecuada a las necesidades en el caso de los proyectos externos.
En lo que se refiere a la comunicación, en los proyectos internos se centra principalmente
en el flujo de información entre los miembros del equipo, mientras que en los externos
el cliente es un foco de atención clave en las acciones comunicativas.
Por otra parte, con la generalización de la gestión de proyectos en el ámbito profesional
se tiende a hacer un uso indistinto de diferentes conceptos que en este punto consideramos
importante diferenciar. Estos son: proyecto, programa y portafolio o dossier.
-
Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único y se suele representar
como un conjunto de actividades con fechas de inicio y fin. En general, los proyectos
se crean cuando una organización detecta necesidades o problemas que resolver, oportunidades
de negocio, cambios en la legislación, renovación tecnológica, etc.
-
Un programa es un conjunto de proyectos que guardan cierta relación entre sí y que se pueden
ejecutar de modo secuencial, totalmente en paralelo o solapándose parcialmente. La
dirección del programa se centra en las dependencias que existen entre proyectos,
las economías de escala para reducir costes y la coordinación de distintos proyectos
para eliminar riesgos y aprovechar sinergias. Un ejemplo clásico puede ser el programa
para llevar un hombre a Marte formado por un conjunto de proyectos: uno dedicado a
elaborar un traje espacial; otro, a construir un transbordador; otro a estudiar las
condiciones necesarias para la vida, etc.
-
Un portafolio es un nivel de agrupación superior en el que se gestionan y priorizan tanto programas
como proyectos individuales que no tienen por qué estar relacionados entre sí, pero
que ayudan en su conjunto a alcanzar objetivos estratégicos del negocio.
Es importante la diferenciación entre estos conceptos, ya que el foco de atención
de su gestor o responsable es muy diferente. El gestor del proyecto se centra en gestionar
lo asignado para cumplir con los objetivos específicos del mismo usando de forma eficiente
los recursos y cumpliendo con los costes y tiempos previstos, mientras que el gestor
del portafolio de proyectos o de programa se centra en los resultados acumulativos
de un conjunto de proyectos analizados de forma comparativa y en garantizar el entorno
adecuado para que estos proyectos puedan obtener el mejor rendimiento. Para más información
sobre la gestión de programas o portafolios, sugerimos consultar Vinopal (2012).
2. ¿Qué es la gestión de proyectos?
Una vez identificado de qué hablamos al referirnos a proyectos y cómo podemos diferenciar
un proyecto de aquellas actividades más rutinarias de una organización —las operaciones—,
nos centraremos ahora en introducir los elementos básicos de la gestión de proyectos
que serán desarrollados en los capítulos posteriores.
Cuando hablamos de gestión de proyectos, nos estamos refiriendo a aquellas metodologías
o prácticas que nos han de servir para pasar de esa necesidad o problema que ha surgido
en la organización a la solución, producto o servicio esperado. Dicho en otras palabras,
la gestión de proyectos es el proceso que nos permite planificar, programar y controlar
las actividades que se deben realizar mientras dure el proyecto para alcanzar los
objetivos definidos. Si como decíamos, un proyecto corresponde a aquel esfuerzo necesario
para convertir una necesidad en un producto o servicio, la gestión de ese esfuerzo
debe dar respuesta a cuatro preguntas básicas: ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuánto?, ¿cuándo?
Si analizamos la siguiente definición de Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
podemos identificar una serie de elementos clave:
«La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo».
PMI (2013, pág. 5)
En primer lugar, cuando gestionamos un proyecto es importante tener claramente identificados
los requisitos, es decir, cuáles son las necesidades y las expectativas, cuantificadas
y documentadas, de nuestro cliente y demás interesados en el proyecto. En segundo
lugar, es igualmente importante definir unos objetivos para el proyecto que sean claros,
específicos y realizables, es decir, que cumplan con los criterios SMART, que trataremos
más adelante en el capítulo «¿Qué proceso se ha de seguir?».
Gestionar un proyecto requiere de habilidades y conocimientos específicos que implican
buscar un equilibrio entre los diferentes elementos que pueden restringir el proyecto:
el alcance, el tiempo, el presupuesto del que disponemos, los requisitos de calidad
que se han marcado, los recursos disponibles, etc. La gestión de proyectos es una
metodología que necesita la implicación de diferentes ámbitos debido a su carácter
multidisciplinar, tal y como reconoce Abadal (2004) —que desarrollaremos más adelante
cuando tratemos las áreas de conocimiento implicadas en la gestión de proyectos.
La gestión de las restricciones del proyecto va a ser una de las tareas más importantes
y frecuentes de un gestor de proyecto. Tradicionalmente, se utilizaba el concepto
de triple restricción para hacer referencia a aquellos elementos críticos que podíamos
considerar como restricciones a nuestro proyecto y que se había de gestionar de forma
equilibrada, esto es, mediante el alcance, el coste y el tiempo. Visualmente se representaba
con un triángulo equilátero en el que los tres vértices correspondían a cada uno de
los elementos (figura 1). El arte de la gestión consistiría así en mantener el equilibrio entre los elementos,
que están claramente interrelacionados entre ellos y son interdependientes.
Cuando en un proyecto se propone incrementar su alcance, es decir, el trabajo que
hay que realizar, ya que se quieren incluir nuevas tareas, este cambio puede tener
un impacto directo en costes, si se opta por utilizar más recursos —humanos y de equipamiento—,
o un impacto tanto de tiempo como de costes, si se opta por mantener el mismo número
de recursos dedicados al proyecto durante más tiempo.
Actualmente el concepto de la triple restricción se ha ido ampliando al incorporar
otros elementos que se consideran también críticos en un proyecto: los recursos, los
riesgos y la calidad, así como los interesados, que adquieren un papel central —como
veremos más adelante en el capítulo «¿Qué proceso se ha de seguir?».
Figura 1. Triple restricción
Fuente: Elaboración propia
Para gestionar un proyecto es necesario definir su ciclo de vida, y este dependerá
de diversas variables, como el sector en el que trabajamos o el nivel de complejidad
del proyecto. Para facilitar esta gestión, las metodologías nos sirven de gran apoyo,
como veremos en el capítulo «Metodologías en la gestión de proyectos».
El éxito de un proyecto no está siempre garantizado y se mide de una forma diferente
en cada caso. Los motivos de fracaso más frecuentes son:
-
no se han conseguido los objetivos y resultados previstos;
-
se ha sobrepasado el tiempo, costes o recursos previstos;
-
no se han alcanzado los niveles de calidad esperados;
-
el cliente no está satisfecho con el resultado obtenido.
La literatura sobre factores de fracaso de los proyectos es muy extensa, pero, simplificando,
se pueden identificar como las principales causas de fracaso:
-
la gestión deficiente e inadecuada del proyecto en general y de los recursos en particular,
con un bajo grado de control y seguimiento que dificulta la corrección de posibles
desviaciones;
-
la falta de comunicación con el cliente, dentro del equipo o con los interesados del
proyecto, dificultando la alineación del proyecto con las necesidades de los usuarios
o clientes;
-
la valoración incorrecta del alcance del proyecto en contraposición a los resultados
que se quieren obtener.
3. La gestión de proyectos en el ámbito de la Información y Documentación
Los profesionales de la Información y Documentación están involucrados en la gestión
de proyectos, ya sea por la propia naturaleza de las actividades que desarrollan,
como diseñar y planificar nuevos servicios, nuevos productos o reformar los existentes;
o bien, debido a la voluntad de servicio y planificación para adecuarse a las necesidades
de los usuarios.
La gestión de proyectos en bibliotecas, archivos, museos, etc. no suele estar muy
profesionalizada y frecuentemente es asumida por personal del centro que adquiere
la función de director de proyecto (Horwarth, 2012). Este no siempre ha recibido la
capacitación adecuada para aplicar criterios o herramientas de gestión que permitan
que el proyecto sea gestionado de forma eficiente y efectiva.
Por otra parte, los profesionales de la Información que trabajan en algunos sectores
como el farmacéutico, la construcción o la tecnología, sí que suelen estar más familiarizados
con la figura del gestor del proyecto como categoría o puesto de trabajo, así como
con la oficina de Proyectos como estructura en la organización dedicada a la gestión
de proyectos.
4. Tipología de proyectos
Es imprescindible diferenciar de entrada dos grandes tipos de proyectos:
-
los profesionales, de carácter práctico y que requieren desarrollo;
-
y los de investigación o académicos, que tienen un carácter más teórico.
Además, según su orientación, también podemos distinguir: proyectos de novedad o de
reforma, estratégicos u operacionales, solos o en cooperación y simples o complejos.
A continuación vamos a ofrecer una pincelada de las características básicas de los
proyectos de investigación, dado que a lo largo del libro desarrollaremos en profundidad
los proyectos profesionales.
4.1. Proyectos de investigación o académicos
Un método ayuda a dar respuesta a una pregunta científica y sirve para diferenciar
un proyecto profesional de un proyecto de investigación, además de la finalidad de
estos últimos de crear conocimiento.
Podemos clasificar los métodos de investigación según los objetivos que se persiguen
en: investigación descriptiva, correlacional, explicativa y exploratoria; y, según
la aplicabilidad, en básica y aplicada (Pérez-Montoro, 2008):
-
La investigación descriptiva persigue la definición sistemática de una situación,
problema o fenómeno.
-
La correlacional quiere descubrir o establecer la existencia de relaciones, patrones
o interdependencias entre dos o más aspectos de un fenómeno.
-
La explicativa se plantea como objetivo entender el cómo y el porqué de estas relaciones,
patrones o interdependencias entre dos o más aspectos de un fenómeno.
-
La exploratoria estudia las posibilidades o viabilidad de poner en funcionamiento
una investigación y se concentra principalmente en la implementación de estudios pilotos.
-
La básica persigue la creación, el desarrollo y la contrastación de teorías sin tener
en cuenta si estas pueden o no tener una posterior aplicación práctica directa.
-
La aplicada se centra en la solución de problemas concretos y prácticos a partir de
los resultados obtenidos en la investigación básica.
Por otra parte, según el método de análisis seguido, podemos distinguir entre investigación
cualitativa, cuantitativa y mixta:
-
Cualitativa: se centra en la descripción de un fenómeno o problema, las variables
analizadas se miden de forma nominal o con escalas ordinales y la información se analiza
para establecer variaciones del fenómeno o problema sin cuantificar.
-
Cuantitativa: se centra en la cuantificación de la variación del fenómeno para obtener
una explicación, las variables estudiadas se miden de forma cuantitativa y la información
se analiza para establecer las variaciones de las magnitudes de las variables implicadas
en el fenómeno.
-
Mixta: combina y articula las dos anteriores.
Por su parte, el proceso de investigación se puede dividir en dos partes muy diferenciadas:
por una parte, lo que definiría la base del proyecto independientemente del formato
o requisitos finales —que denominamos estructura—; y, por otra parte, su elaboración,
es decir, la concreción del proceso en unos requisitos específicos.
-
Estructura: se centra en la formulación del problema de investigación, el diseño,
la construcción de la recogida de datos, la redacción de la propuesta de investigación,
la propia recogida de datos, el procesamiento de los mismos y la redacción del informe.
-
Elaboración: donde se deben tener en cuenta las indicaciones de una determinada convocatoria
si, por ejemplo, hablamos de un proyecto H2020; o de los apartados habituales en un
trabajo académico si, por ejemplo, se trata de una tesis doctoral.
Como ejemplo, una propuesta de secciones para un proyecto de investigación puede ser
la siguiente:
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Problema de investigación y/o hipótesis
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-
-
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-
4.2. La gestión de proyectos como materia de estudios universitarios
Según Cobo (2016), la gestión de proyectos está incluida en los planes de estudio
de noventa y nueve titulaciones de treinta y siete países, con un porcentaje elevado
en el continente americano y en Francia y Alemania. Son principalmente los estudios
de tipo presencial (63 %) los que ofrecen estas asignaturas en universidades públicas.
Este dato ya se reflejaba en Cobo (2014), que concluía con la existencia de un predominio
de esta materia en los estudios de grado y en universidades del sector público. A
pesar de ello, consideramos que es determinante saber gestionar proyectos, ya que
sirve tanto a nivel personal como profesional y/o académico. La formación en gestión
de proyectos implica la adquisición de una serie de conocimientos teóricos y prácticos
en gestión, así como de habilidades interpersonales y de comunicación que permiten
un desarrollo más integral del profesional de la información y la documentación. Los
programas de formación deberían facilitar la adquisición de estas habilidades y conocimientos
en las diferentes asignaturas combinándolas con experiencias de aprendizaje práctico
en asignaturas específicas en gestión de proyectos.