Presentan resistencia al miedo que vencen para abordar aperturas incluso en mercados ajenos, al tiempo que suman genuinas dosis de atrevimiento e ilusión por liderar un proyecto propio en el que serán sus propios jefes, mientras, casi siempre, aspiran a innovar conceptualmente en el sector gastronómico, siendo, en muchos casos, empresarios camaleónicos y versátiles. Son algunos rasgos, en buena parte subjetivos, de los emprendedores culinarios en España, en un momento en el que la gastronomía se asoma claramente a otras realidades y asume un cambio evidente en la relación con el comensal, lo que implica una transformación en la forma de gestionar un negocio gastronómico, desde el proveedor al equipo de trabajo, pasando por la cocina, la sala e, incluso, el I+D.

Aunque resulta del todo imposible determinar un perfil único de esta especie propia del sector hostelero, el análisis de los 60 casos prácticos expuestos en los talleres de Culinary Action!, celebrados entre el otoño de 2014 y finales de 2016, permite extraer conclusiones que aportan un retrato posible sobre la situación del emprendimiento en el sector culinario español. El hecho de materializar una muestra en la que conviven chefs de alta cocina con hoteleros al frente de negocios de corte casual complica las conclusiones comunes, pero no las imposibilita. Quizás, al revés, ya que puede que este variopinto muestreo sea justamente eso: el mejor retrato de un mercado gastronómico que no puede considerarse como un todo único y uniforme, sino como una amalgama de conceptos, diferentes visiones, éxitos y fracasos, oportunidades y amenazas, lo que desemboca en un apasionante e, incluso (y para bien), imprevisible sector repleto de matices.

Así, como idea general, está claro que el mercado gastronómico español vive una etapa inquieta, incluso dulce y, más aún, hiperactiva, en cuanto a apertura de locales. Ciudades como Madrid y Barcelona registran auténticas colecciones de inauguraciones, en buena parte centradas en determinadas épocas del año, con enero y septiembre como fechas especialmente movidas por ser el arranque de, respectivamente, el año natural y el curso escolar.

¿Quiénes mueven el mercado? Quizá no existe una respuesta absoluta a esta cuestión, pero está claro que ha habido un cambio en el perfil de los actores del sector hostelero. Así, por un lado, en los años del boom económico y gastronómico (el potente repunte de la economía española en torno a 2002-2005 coincidió con el momento de mayor auge y brillo de la cocina nacional gracias al protagonismo internacional de Ferran Adrià), una parte sustancial de las inauguraciones de restaurantes respondía a proyectos (muchas veces, realmente ambiciosos) impulsados por inversores con frecuencia procedentes de otros sectores, como el inmobiliario.

Por otro lado, los años de duro parón económico frenaron ese tipo de inversiones, pero animaron el emprendimiento gastronómico desarrollado por profesionales del sector. Aunque siguen arrancando espacios con inversiones elevadas, está claro que jóvenes cocineros y hosteleros optan por abrir negocios propios con inversiones moderadas, racionalidad económica en cuanto al modelo de gestión y ofertas pensadas para llegar a un amplio espectro de público; es decir, predomina la prudencia empresarial en proyectos más realistas que hace unos años, lo que también podría implicar que se está aprendiendo de las experiencias del pasado.

Así, la cocina contemporánea, surgida de la vanguardia española gestada en elBulli y basada en sus técnicas, parece democratizarse para dar lugar a formatos casual firmados por profesionales formados en el ámbito de la alta cocina, desde el que, tras trabajar como empleados por cuenta ajena, dan el salto al emprendimiento para montar sus propios negocios. Y, a la hora de plantearse el modelo de su local, es bastante generalizado el propósito de abrir propuestas de corte informal, lo que, en realidad, puede implicar a la vez una «casualización» de la alta gastronomía.

 

Por regiones

¿Es diferente el emprendedor gallego que el valenciano? ¿Se emprende de distinta manera en Madrid que en Barcelona? Es muy complicado ofrecer una respuesta rotunda a estas preguntas, más allá de que es evidente que la cultura local y la personalidad de cada región se hacen sentir en cualquier ámbito, lo que también puede influir en el perfil del emprendedor, independientemente del sector de actividad.

Pero sí resulta curiosa una diferencia que aparentemente existe entre Madrid y Barcelona. En la Ciudad Condal, parece que un porcentaje relevante de los nuevos proyectos gastronómicos desarrollados en los últimos años ha estado liderado por cocineros con estrella Michelin, que han ideado segundas marcas en clave casual como complemento de sus negocios principales.

Esa tendencia puede encontrarse en algún caso en Madrid, donde, sin embargo, son hosteleros más anónimos quienes parecen estar actuando como motores del mercado culinario capitalino. Lo demuestran múltiples aperturas que aportan innovación al sector y que no proceden de nombres conocidos de la gastronomía madrileña, sino de profesionales más o menos jóvenes que, probablemente, se han formado en casas de alta cocina antes de estrenarse como empresarios. «Madrid es un mercado con mucha más competencia que la existente en otras ciudades, pero también cuenta con un mayor número de clientes y con clientes más abiertos a probar más formatos y tipos de cocina, en momentos de consumo diferentes, sin que tampoco exista un comensal tipo», detallaba una de las conclusiones de Culinary Action! Madrid, taller celebrado en diciembre de 2016.

 

Agitadores sectoriales, sin receta

En cualquier caso, un emprendedor culinario actúa, en la práctica, como un agitador sectorial (urbano, en caso de moverse en el contexto de una ciudad). En este libro encontraremos 60 historias de agitadores gastronómicos.

¿Existe una receta ya no única, sino con claves comunes para emprender en gastronomía? Por mucho que nos empeñemos en identificar un modus operandi, está claro que son muchas las aperturas que no responden a una estrategia concreta, sino a un mix de factores, entre los que se encuentran la ubicación (identificada como uno de los elementos cruciales a la hora de montar un local hostelero según en qué mercado), el tipo de local, el diseño de la oferta, la organización del equipo, las opciones de financiación y un sinfín de condicionantes, con la evidencia de que no existe una receta única a la hora de abrir un local y que eso, en realidad, acaba convirtiéndose en una ventaja.

¿Ventaja? Sí, sobre todo materializada en forma de flexibilidad: varios de los microempresarios descritos en este libro tuvieron reflejos más o menos rápidos para adoptar decisiones encaminadas a salvar su negocio: desde un cambio de oferta u horario a una organización diferente en cocina o sala. Es decir, fueron flexibles a la hora de abordar transformaciones en sus negocios, lo que posiblemente permitió garantizar su continuidad. «Hay que ponerse las pilas y reaccionar rápidamente a cambios producidos en el mercado y, además, controlar cuanto antes los números», alerta Gonzalo Ramírez Miquel, al frente del Grupo Gorki.

 

Financiación y socios

En cuanto a la financiación, parece generalizada la decisión del emprendedor de recurrir a recursos propios, sean ahorros personales o apoyo familiar, combinados con préstamos bancarios. Son pocos los casos recogidos en este compendio de emprendedores que optan por alianzas con socios, modelo que parecen reservar para salir al exterior aquellos cocineros que deciden abordar estrategias de internacionalización.

Varios ejemplos lo ilustran. Para afrontar la compra del cien por cien del capital del restaurante que lleva su nombre en Denia (Alicante) y desarrollar después un plan de expansión en Valencia (con las aperturas de Mercatbar, Vuelve Carolina y El Poblet), Quique Dacosta escogió un modelo, en el que «no hay socios. Buscamos financiación externa; los bancos nos ayudaron, sumado a mis ahorros. No digo que no sea una buena fórmula buscar inversores, incluso socios; pero nosotros preferimos hacerlo así para agilizar y hacerlo más dinámico […]. Creo que no tener socios aporta libertad creativa».

Similar fue la consideración que realizó Diego Guerrero, cuando, tras marcharse de El Club Allard para iniciar nueva etapa como dueño de su propio negocio, eligió crear un modelo sin socios, financiado con sus propios ahorros, préstamos bancarios y acuerdos de patrocinio con marcas. «Aparecieron socios inversores, pero no los conocía; preferí que me prestara el dinero el banco», recuerda el chef vasco afincado en Madrid.

Mientras, José Carlos García pasó del negocio familiar abierto por su padre a su proyecto personal concebido como un espacio de alta cocina en Muelle Uno (Málaga), para construir «el restaurante que he soñado durante toda mi vida, con un socio que es el banco».

En el caso de Paco Morales, su familia y su mujer, Mariana Tapia, son los únicos apoyos en Noor, proyecto que afronta de manera personal, tras haber trabajado en el pasado como asesor, director gastronómico o socio en varios proyectos. «El cocinero de alta cocina es cocinero-empresario. Todo ha cambiado: necesitamos una capacidad camaleónica para estar abiertos a lo que pasa fuera o para reinventarnos, con un saber hacer que es muy artesanal […]. Constantemente, a los cocineros nos llegan cantos de sirenas. Cuando he conseguido tomar las riendas de mi vida profesional y personal, he tenido la tranquilidad de que los aciertos y los errores son míos», opina este chef cordobés.

Y, más allá de la alta cocina, emprendedores gastronómicos autores de formatos casual repiten la fórmula sin socios. Para montar una taberna de 28 m² en el Mercado de Abastos de Santiago de Compostela, Iago Pazos y Marcos Cerqueiro optaron por una inversión mínima, cubierta con «ahorros, apoyo de nuestras familias y préstamos del banco». Este localito fue el germen de un grupo gallego arrancado con escasos recursos y que hoy suma cuatro proyectos.

Por su parte, los hermanos Carlos, Lucía y Pablo Zamora y su madre, María Gorbeña, decidieron convertir una casa familiar en un restaurante. «Fuimos al banco, pedimos un préstamo y lo montamos», cuentan. Ese negocio fue el primero del Grupo De Luz y Compañía, que ya supera la decena de locales entre Santander y Madrid, con más de 200 empleados; y cuya política de empresa opta por reinvertir casi el cien por cien del beneficio generado. «No buscamos una rentabilidad del 15 o del 20 %; nos conformamos con rentabilidades de un 5 % y lo reinvertimos todo en proyectos nuevos. A veces, los bancos te cuestionan por no tener una rentabilidad aplastante», reconoce Carlos Zamora.

En algunos casos, el apoyo financiero llega vía socios amigos, con los que algunos emprendedores parecen sentirse cómodos por considerar que existen lazos de confianza con ellos, en su opinión mucho más fiables que una relación con inversores financieros. Un caso en este sentido es el de Javier Bonet, que, con Sala de Despiece, fue desarrollando una estrategia de crecimiento en torno a Ponzano, calle madrileña de cuya revitalización se le puede hacer indudablemente responsable. «Ahora ya no recurro a los bancos, sino a amigos e inversores que creen en mí y a quienes les apetece invertir su dinero. La restauración es muy golosa para los inversores, a quienes les contamos todo sobre nuestro día a día, pero el control lo llevamos nosotros.» En su caso, además, acostumbra a hacer socios a algunos fieles empleados que apoyan el desarrollo de sus diferentes proyectos.

En cambio, aunque las ayudas públicas, a través de programas de apoyo a emprendedores desarrollados por diferentes administraciones, podrían constituir una posible vía de soporte económico al lanzamiento de un nuevo proyecto, representan una opción apenas utilizada por los emprendedores del sector, que, en su lugar, optan por otras vías de financiación.

 

En solitario o a dúo

En cuanto a si son más los emprendedores individuales o los múltiples (es decir, varios socios), es obvio que tampoco existe una respuesta única aplicable a todo el mercado hostelero español.

Por un lado, hay individualidades como las de Diego Guerrero, Paco Morales, Quique Dacosta, Ricard Camarena, Javier Olleros, Paco Pérez o Vicente Patiño. En algunos casos, esos emprendedores individuales son asesores que prestan sus conocimientos, experiencia y know how, como Enrique Valentí, Carles Tejedor, Rafael Bellido o Juan Andrés Rodríguez Morilla, que, a la vez, tienen o han tenido locales propios; o algún caso de chef con negocio en propiedad que, además, diseña un concepto para un grupo empresarial, como Pepe Solla, con Atlántico Casa de Comidas para Compañía del Trópico.

Por otro lado, es frecuente la existencia de tándems emprendedores, como los dúos integrados por Alberto Alonso y Iago Castrillón (2 Estaciones), Nacho Aparicio y David Yllera (Mama Campo), Estanis Carenzo y Pablo Giudice (Bestiario Group-Sudestada), Álvaro Castellanos e Iván Morales (Arzábal), Carlos Crespo y Paco Quirós (La Maruca-La Bien Aparecida), Julio Sotomayor y Daniel Guzmán (Nova), Iago Pazos y Marcos Cerqueiro (Abastos), José Fuentes y Laura López (KultO) o Edorta Lamo y Amaia García de Albizu (A Fuego Negro), entre otros casos.

O, incluso, tríos de emprendedores, como Oriol Castro, Eduard Xatruch y Mateu Casañas (Disfrutar y Compartir); Javier Goya, David Alfonso y Javier Mayor (TriCiclo); Rodrigo García Fonseca, John Husby y Lorena Mauria (Chuka Ramen Bar), y Curro Sánchez-Noriega, Mario Ríos y Javier Vázquez (Besana). También surgen alianzas que dan lugar a grupos empresariales de cierto tamaño, como Gorki (con Gonzalo Ramírez Miquel y Luis Higuera como socios) o Larrumba (con Chiqui Calleja, Fernando Nicolás y Carlos Saiz como socios principales).

 

Edad

Dado el carácter casi aleatorio de esta selección de 60 casos emprendedores, puede que resulte demasiado ambicioso hablar de una edad determinada para arrancar un negocio hostelero y que sea casi circunstancial señalar que la mayoría de estos empresarios hosteleros han nacido en la década de 1970 y el inicio de los ochenta. Lo mismo si se apunta que casi todos han emprendido con veintitantos o treinta y pocos años.

Sea o no casualidad, la conclusión es cierta y lógica, ya que, en general, la decisión de emprender parece adoptarse en este sector a una edad joven y casi siempre tras haber completado un currículum en el que estos hosteleros han sumado una experiencia intensa y más o menos rápida y sólida, gracias a su paso (como empleados o stagiers en prácticas) por diferentes formatos de restaurante.

 

El equipo

Es, posiblemente, la palabra más «pronunciada» en este libro: equipo, equipo, equipo. Con dimensiones variopintas, que no siempre guardan relación con el tamaño del local en metros cuadrados y número de plazas, el equipo parece uno de los factores más determinantes para el éxito de un emprendedor. Por muy individualista que sea el artífice de un proyecto y por mucho que su capacidad de liderazgo sea clave para sacar adelante su idea, es complicado alcanzar cierto éxito empresarial si no cuenta con el suficiente personal capacitado y motivado.

Así, el individualismo del emprendedor se equilibra con la fuerza de un equipo. «No creo en las individualidades, sino en las sinergias y fuerzas que se establecen dentro de un grupo de personas, que llega a tener una fuerza que una persona sola no es capaz de conseguir, aunque sea capaz de liderar al grupo», defiende Joaquín Baeza Rufete (Baeza & Rufete). «Para emprender y para crecer, hace falta equipo», insiste Rodrigo García Fonseca (Chuka Ramen Bar). «En este negocio hostelero no hay tantos fenómenos sin un equipo detrás que les apoye. Ha sido clave juntar un equipazo fiel», resume Javier Goya, quien, gracias a ir contando con personal de confianza, ha podido impulsar con sus socios el crecimiento de TriCiclo con nuevos proyectos. «Evitar ser “napoleonista” e individualista, pensando que el emprendedor puede hacerlo todo solo, ya que el equipo es vital», fue un consejo surgido en el taller Culinary Action! Barcelona 2015.

Por el lado de la alta gastronomía, la ecuación se repite: contar con equipo permite abordar planes de crecimiento que, a su vez, generan nuevas oportunidades profesionales y, por qué no, motivación para el personal. «Al tener talento dentro de la empresa para crecer, o lo aúpas, o se acaba marchando», advierte Ricard Camarena, cuyos planes para crecer con formatos como Canalla Bistro y Habitual fueron opciones para promocionar a algunos de sus profesionales, igual que Salón Cascabel y Cantina y Punto constituyeron salidas alternativas para el equipo de Punto MX.

De hecho, un factor más que hay que considerar es que el liderazgo del emprendedor también se puede medir en función de su capacidad para identificar talento dentro del equipo. «Desarrollamos un continuo análisis de las diferentes personas y capacidades que tenemos en el grupo en beneficio de todos, porque las sinergias que hay entre un restaurante de innovación y un restaurante que elabora tapas tradicionales son muy positivas. Quiero tener el mejor equipo del mundo», expone Quique Dacosta.

Y a través de la existencia de un buen equipo como activo de un negocio, también se salvaguarda en buena parte la relación con el comensal. «Soy un poco enredador; me gusta implicar al equipo. Siempre necesitamos tener la persona para llevar a cabo cada unidad de negocio; esa persona tiene que ser la clave. Nuestros restaurantes funcionan porque tenemos la suerte de contar con un equipo muy bueno, pero, al final, los restaurantes dependen de personas y la calidad de esas personas es lo que recibe el cliente», resume Anxo García, al frente del Grupo Amicalia.

Mientras, para Begoña Rodrigo, cocinera y dueña de La Salita, «tener personal que lucha y cree en un proyecto que es el tuyo, no el de ellos, dice mucho de un negocio. Prefiero pagar 100 euros más a mi personal que tener sillas de Philippe Starck. Si tu equipo cree en el proyecto, es la clave para que tu restaurante funcione».

Quizá, otro rasgo de los proyectos hosteleros actuales es el cambio en la organización del equipo. Es decir, del mismo modo que la relación con el comensal se ha transformado y, si se quiere, «casualizado», se plantean nuevas fórmulas de jerarquía y gestión del personal. «No me guío por los patrones clásicos de la restauración: no tengo maître, ni rangos, en mi equipo. Es un grupo de cohesión. Hay que cambiar ciertos patrones […]. Apuesto por más personal de la cuenta para tener un poco menos de beneficio», sostiene Gonzalo Jurado (Tradevo), que añade: «La persona que tiene la responsabilidad de dirigir es la que tiene que llevar de la mano al resto de compañeros y comunicar la filosofía de modo que, cuanta mayor responsabilidad tienes, más humildad y buen hacer debes transmitir».

 

¿Vocación hostelera vs. tiempo libre?

La vocación hostelera parece otro de los rasgos comunes de estos empresarios que, en casi todos los casos, consideran la cocina, la sala o la relación restaurador-comensal como eje de su vida no solo profesional, sino también personal. Para bien y, sí, también para mal. Si en sus discursos son acérrimos defensores del oficio hostelero, es frecuente que, a la vez, reivindiquen unas mejores condiciones horarias en la profesión y la necesidad de no abandonar la vida personal y familiar por el negocio para garantizar su conciliación.

Lo resume Vicente Patiño, quien, al abrir Saiti, buscó «un concepto que me permita vivir y, a la vez, estar con mi familia. Quiero trabajar mucho, pero quiero dedicar mi tiempo a mis hijos. Por circunstancias laborales, mis padres o mis abuelos no pudieron estar mucho tiempo conmigo. Eso es algo que yo quería evitar», argumenta este chef valenciano, que lanza una valiosa idea que se debe considerar en el nuevo perfil del emprendedor culinario, relacionada con la conciliación entre la vida profesional y personal: «Ahora, los cocineros estamos intentando vivir un poco mejor».

En una línea similar se pronuncia Javier Goya, socio con David Alfonso y Javier Mayor en TriCiclo (Madrid). «Ha habido y sigue habiendo una lucha diaria por tener TriCiclo lleno, bajo una propuesta mágica y como un negocio rentable […]. No nos dedicamos a otra cosa más que a trabajar; una cuenta puede crecer mucho, pero no vale de nada si no tienes tiempo para disfrutar y desconectar», argumenta este cocinero.

 

Experiencia previa

En otro capítulo de este libro, Izaskun Zurbitu, de Basque Culinary Center, reflexiona sobre la formación y sobre si el emprendedor nace o se hace. «Tenemos muchas carencias de formación empresarial y económica», reconoce, por ejemplo, Estanis Carenzo, socio en Bestiario Group, que suma proyectos como Sudestada (que cerró el 30 de septiembre de 2017, pese a ser el germen del grupo), Chifa, Picsa, Perro Bar y Casa Bonay. «No tenemos ninguna carrera de Económicas. No somos gestores, sino cocineros. Nos apoyamos en empresas que nos asesoran», añade Mario Sandoval.

Pero, más allá de las mayores o menores carencias en formación, y a partir de la observación de los casos presentados en Culinary Action!, surge otra reflexión: los cocineros y otros profesionales del sector gastronómico que optan por emprender tienen como referencia otros locales de los que aprenden y obtienen ideas a partir de experiencias laborales, pero también vivenciales, es decir, vía la visita a restaurantes de la competencia.

«Cuantos más tipos de negocios se conozcan durante tu formación y más puntos de vista puedas conocer, será mejor para emprender», defienden los gallegos Julio Sotomayor y Daniel Guzmán, que trabajaron en variopintos formatos de negocio antes de arrancar Nova. Su paisano, Daniel López, dueño de O Camiño do Inglés, añade la otra vertiente: «Como cocinero, tienes que formarte un criterio propio. Por eso, es clave hacerte un criterio, aprender y formarte y, para eso, es necesario gastarte el dinero en comer, porque así aprendes».

 

Emprendedores recurrentes

Otro rasgo común entre los emprendedores es su disposición a abordar proyectos adicionales. Así, y pese a las dificultades derivadas de la puesta en marcha de su primer negocio, muchos empresarios (o microempresarios) deciden abrir un segundo local o, incluso, más. Es la vía para crecer, dentro o fuera de su mercado y, con frecuencia, para diversificar su oferta, al optar por otros modelos de negocio diferentes al inicial.

En todo caso, si los 60 casos analizados en este libro se toman como una muestra más o menos representativa del emprendimiento gastronómico en España, surge una conclusión: dos de cada tres emprendedores han lanzado más de un proyecto.

Varios ejemplos lo corroboran. David Alfonso, Javier Goya y Javier Mayor arrancaron con TriCiclo y crecieron con Tándem, Market by TriCiclo y Taberna Elisa; Javier Bonet creció desde Sala de Despiece a Muta-Smoking Club y Academia del Despiece; Nacho Aparicio y David Yllera suman Mama Campo como tienda y restaurante, La Cantina de Mama Campo y La Cocinita de Mama Campo; y Álvaro Castellanos e Iván Morales se estrenaron con un primer Arzábal, antes de abordar el segundo para después crecer con esta marca, pero, además, crear otros conceptos como A Japanese Kiritaka. Por su parte, un chef empresario como el barcelonés Óscar Manresa aglutina en el Grupo Food & Music un amplio y variado listado de restaurantes como Torre d’Altamar, Casa Guinart, 99 % Moto Bar, La Asociación Gastronómica el Altar, Taberna Tío Carlos, Joël’s Oyster Bar, Casa Leopoldo y Kauai.

En algunos casos, el crecimiento a través de la apertura de más de un local implica la salida del mercado de origen para abordar otras localizaciones. Es el caso de grupos gallegos como Amicalia y Abastos, que, dentro de sus planes de expansión, han contemplado Madrid para realizar inauguraciones, igual que los cántabros La Maruca-Cañadío o Deluz y Compañía.

O, en un viaje de ida y vuelta, los madrileños José Fuentes y Laura López comenzaron a emprender en Zahara de los Atunes con Trasteo y, tras varios años, decidieron volver a su ciudad para abrir KultO, sin cerrar, eso sí, su local de Andalucía.

 

Sin repetición

Por lo tanto, parece que muchos de estos hosteleros son emprendedores recurrentes; es decir, han emprendido en más de una ocasión. Pero ¿emprenden por repetición? ¿Innovan en el formato de negocio de sus diferentes locales? Si bien optan por insistir en lanzar nuevos proyectos tras el negocio inicial, la mayoría innova en las aperturas adicionales, con formatos diferentes al que pusieron en marcha primero.

Por ejemplo, en Madrid, Nino Redruello ha crecido desde la doble sede de La Ancha (gestada en las tres generaciones anteriores) con tres formatos diferentes en Madrid (Las Tortillas de Gabino, La Gabinoteca y Fismuler). En Barcelona, Toni Romero y Javier Cotorruelo representan un tándem empresario-cocinero (y, en dos de sus locales, con Carles Abellan como tercer socio), que se estrenó con una casa de comidas (Suculent) y creció con una taberna (La Taverna del Suculent), antes de crear una fórmula de cocina vegetal (4amb5 Mujades) y una coctelería (Sol y Sombra).

De este modo, escogen una estrategia multimarca, planteada, en todo caso, para dar el punto personal y diferencial a la experiencia gastronómica de cada local. Mientras, una estrategia monomarca podría facilitar la gestión, pero, a la vez, cada sede de la misma enseña puede adaptarse a ubicación, mercado y perfil de cliente, para garantizar identidad y carácter. Y, en todo caso, un restaurante que nace como monomarca puede convertirse en multimarca.

Así, hay excepciones que ejemplifican la apuesta por un formato que, una vez que demuestra su buen funcionamiento en un primer proyecto, es replicado en aperturas posteriores. Es el caso de Curro Sánchez-Noriega, Mario Ríos y Javier Vázquez, que crecieron de Utrera a Sevilla con una versión modernizada de una taberna. De Besana pasaron a La Fábrica de Besana, bajo una estrategia de crecimiento que supuso la modificación del nombre (su ampliación con el «apellido» Besana), pero ningún cambio en un formato que tiene la tapa como eje de la oferta y que replica el tamaño exacto del establecimiento en metros cuadrados, número de plazas y empleados, así como el tícket medio. «Nos fue bien con el primer local, así que ¿para qué cambiar en el segundo?», confiesa Curro Sánchez-Noriega.

En la misma ciudad, Gonzalo Jurado firma ya una trilogía de tabernas bautizadas con el mismo nombre (Tradevo) y con una oferta similar, que se diferencian por el apellido de su denominación (Tradevo GastroTaberna, Tradevo de Mar y Tradevo Centro).

 

Motores de barrio

Por otra parte, como agitadores culinarios, si los emprendedores contribuyen al cambio en las reglas del juego de sus ciudades, regiones y, en general, mercados, también impulsan y apoyan la transformación de sus barrios. Son varios los casos de hosteleros que centran sus proyectos en un distrito o, incluso, una calle concretos, que, gracias a sus negocios, estimulan desde el punto de vista gastronómico.

Un ejemplo puede ser Javier Bonet, quien, tras trabajar como asesor y diseñador de conceptos, decidió arrancar nueva etapa con una colección de proyectos en primera persona, desarrollados en una única calle del castizo barrio de Chamberí, en Madrid: Ponzano. Su estrategia empezó en septiembre de 2013 con la apertura de Sala de Despiece. Lejos de romper con la oferta clásica existente en esta conocida zona del aperitivo madrileño, el objetivo de este empresario fue renovar las reglas de esta céntrica calle, reeditando sus mejores valores: locales con la barra como protagonista, con la incomodidad de comer de pie convertida en un hábito atractivo y con una oferta de raciones y tapas para compartir. Así, Sala de Despiece es una especie de homenaje y reedición de locales históricos de la calle Ponzano, como El Doble.

A partir de su primera apertura, la calle se animó (en tres años, el precio del alquiler de un local hostelero subió entre un 30 y 40 %, con rentas de un 40 a un 45 % por encima de otras cercanas calles de Chamberí) y no es muy impreciso afirmar que, desde entonces, se ha registrado medio centenar de inauguraciones de locales modernos en Ponzano, en un movimiento convertido casi en fenómeno con hashtag en las redes sociales: «ponzaning». «Apostamos por la calle como emblema de Chamberí y nos dimos cuenta de que tenía la necesidad de poner en práctica cosas nuevas», recuerda Javier Bonet. «Ponzaning significa rejuvenecerla, conviviendo con El Doble, con un discurso común y compartiendo clientes que van en ruta», añade.

Sin embargo, como cualquier movimiento de renovación, también puede generarse un exceso de aperturas o, incluso, una burbuja, como consecuencia de una sobreoferta y, quizá, del riesgo de perder el espíritu de renovación planteado inicialmente. Así, Javier Bonet mantuvo su apuesta por la calle con locales como Academia del Despiece y Muta-Smoking Club; sin embargo, en el verano de 2017, este empresario empezó a preparar nuevos proyectos en otra zona: «Por supuesto, fuera de Ponzano», avanzaba.

Por esta zona de Chamberí ya habían apostado Estanis Carenzo y Pablo Giudice años antes que Javier Bonet, pero en otro tramo de la calle. Este dúo emprendedor argentino estrenó en 2005 el primer local de Sudestada (que funcionó doce años hasta septiembre de 2017), al que le siguieron su mudanza a otro cercano y las aperturas de Chifa y Picsa, en el eje entre Ponzano y Modesto Lafuente.

La apuesta por determinadas zonas marca otros casos analizados como TriCiclo (calle Santa María, en el barrio de Las Letras), Mama Campo (plaza de Olavide), Arzábal (Retiro) y algunos locales madrileños de Deluz y Compañía (Chueca), en Madrid; Suculent (El Raval), en Barcelona; o Abastos (en el mercado de la ciudad), en Santiago de Compostela.

 

Chefs de alta cocina, de los formatos casual a la internacionalización

Igual que los emprendedores de fórmulas informales gestan más de un local (casi siempre bajo diferentes formatos), es frecuente que los cocineros del ámbito de la alta cocina (con o sin estrella Michelin) también sean activos empresarios generadores de variados conceptos de negocio, que, en muchos casos, funcionan como segundas marcas democratizadas de su cocina, destinadas a alcanzar un mayor espectro de público, con propuestas más asequibles. «Un negocio de alta gastronomía no solo aborda el lanzamiento de segundas marcas para contribuir a la sostenibilidad económica de la sede central, sino también para rentabilizar y democratizar el conocimiento, el talento del equipo y la creatividad gastronómica, que pueden aplicarse a otros formatos de corte más informal», concluyó el taller Culinary Action! Valencia, celebrado en septiembre de 2016.

Además de su sede central de alta cocina, Quique Dacosta suma El Poblet, Vuelve Carolina y Mercatbar; igual que Dani García ha gestado conceptos informales como BiBo (con doble sede en Marbella y Madrid) y Lobito de Mar; o Ricard Camarena, con Canalla Bistro, Central Bar by Ricard Camarena y Habitual, mientras, en su caso, ha crecido desde Valencia a Madrid e, incluso, fuera de España, a México D. F.

Esta última apertura del chef valenciano en México plantea, a la vez, el camino para la estrategia de internacionalización de un cocinero, con otros ejemplos como Paco Pérez, que, por un lado, suma sedes de alta cocina como Miramar (su casa madre) y Enoteca; formatos casual como La Royale, L’Eggs y Doble (Barcelona); y negocios globales, como Cinco by Paco Pérez, en Berlín. Un supuesto parecido es Paco Roncero, con Estado Puro, Domo by Roncero & Cabrera o Gastrohub como conceptos para todos los públicos, mientras se ha expandido a mercados como Colombia, China y México.

¿Cómo es posible gestionar tantos formatos a la vez y, además, a distancia? «Llamar a diario a todos los negocios es clave cuando decides crecer con diferentes formatos en distintas ubicaciones», insiste Paco Pérez.

Y, en dirección inversa, el mercado español también ha atraído innovadores proyectos puestos en marcha por hosteleros extranjeros. Así, de la primera sede de Sudestada a la creación de Bestiario Group, los argentinos Estanis Carenzo y Pablo Giudice, ya citados como agitadores de la calle Ponzano, han ido sumando Chifa, Picsa, Perro Bar, Chifa Camión y Casa Bonay, este último en Barcelona. Mientras, los mexicanos Roberto Ruiz, Martin Eccius y María Fernández Santoyo abrieron Punto MX y Mezcal Lab en mayo de 2005 y, desde entonces, han crecido con proyectos como Salón Cascabel y, en Bogotá, Cantina y Punto.

 

Ensayo o banco de pruebas

Por su parte, los tres ex elBulli, Oriol Castro, Eduard Xatruch y Mateu Casañas, probaron a emprender por primera vez con Compartir, en Cadaqués, una localidad costera de la Costa Brava, antes de atreverse con una apertura en una gran ciudad como Barcelona, con su restaurante de alta cocina, Disfrutar. Este modelo de expansión deja entrever otra pauta de actuación entre emprendedores gastronómicos: el papel del primer proyecto como banco de pruebas o ensayo antes de afrontar la inauguración de otros locales.

Otra fórmula para ensayar conceptos son los pop-ups gastronómicos. Rodrigo García Fonseca y John Husby se aliaron, primero, en Puntapié, formato de cocina itinerante que de cuando en cuando despachaba cenas en Madrid; para, meses después, estrenar con otro tipo de cocina, ya con local fijo, Chuka Ramen Bar, con Lorena Mauria como socia.

Mientras, La Cantina del Mar fue el proyecto previo a Punto MX, puesto en marcha por los ya citados Roberto Ruiz, María Fernández Santoyo y Martin Eccius. «Los precios para alquilar un local en Madrid eran muy elevados y nos daba miedo abordar una inversión alta, así que comenzamos convocando cenas a través de Facebook. Así, fuimos ensayando nuestros platos mexicanos con un formato de restaurante itinerante», recuerda este trío emprendedor.

En el mercado español, los pop-ups, como formatos efímeros de hostelería (es decir, con una duración limitada) y que casi siempre implican una deslocalización de la cocina de un chef, han tenido cierto desarrollo en los últimos años. Un proyecto peculiar, desarrollado en un hotel madrileño entre el otoño de 2014 y el verano de 2016 fue The Table By, que, promovido por Better (agencia especializada en pop-ups), supuso el paso por Madrid de los dueños de 12 restaurantes de diferentes puntos geográficos, con una propuesta que funcionaba durante un mes en cada caso. «Abrir un restaurante nuevo cada mes y medio es una locura y puede derivar en un formato nada rentable. Lo basamos en un modelo de negocio colaborativo», explica Javier Bonet, impulsor del proyecto, cuyo primer capítulo acogió al formato compostelano de Abastos 2.0, cuyos dueños contaron en parte con The Table By como una fórmula para «testar su concepto fuera de casa», un año antes de abrir su local en Madrid (Barra Atlántica).

 

Negocios familiares

En otras ocasiones, la repetición emprendedora (es decir, el lanzamiento de más de un proyecto) se produce de generación en generación. Aparte de la familia Redruello en el Grupo La Ancha, también se da en el caso específico de las empresas hosteleras familiares, como la saga valenciana De Andrés, artífice del Grupo La Sucursal, cuyo germen parte, en realidad, de La Sal, abierto por la madre de este clan, Loles Salvador. En doble generación también se ha desarrollado el Grupo El Faro, con Fernando Córdoba al frente de varios negocios, en Cádiz en la actualidad. «Convivir todo el día con el equipo, mi mujer y yo y el resto de mis hermanos es positivo para el negocio, pero también conlleva su riesgo», advierte, en todo caso, este hostelero andaluz.

Mario, Rafael y Diego Sandoval representan la tercera generación de un negocio nacido en el pueblo madrileño de Humanes, iniciado por sus abuelos con la casa de comidas Las Olas y continuado por sus padres como Coque, convertido después por estos tres hermanos en un espacio de alta cocina que ha acabado mudándose al centro de Madrid, al tiempo que cuentan con otros negocios, como un espacio de bodas y eventos y El Bistró como formato casual.

En cualquier caso, tanto la saga Sandoval como los De Andrés o Redruello optaron por innovar frente a su generación anterior para avanzar en el desarrollo de sus negocios familiares y modernizarlos. Hay más casos que implican una mentalidad rupturista respecto a etapas previas de una familia. El Paraíso se convirtió en Cal Paradís de una generación a otra, ya que Miguel Barrera e Isabel Barrachina abrieron el primero como un bar de carretera con menú del día y fue su hijo (llamado igual que su padre) quien decidió reconvertirlo en un restaurante de cocina de autor, aliado con su mujer, Ángela Ribes. «Queríamos asumir otro camino para mostrar una cocina diferente y evolucionada», razona este cocinero castellonense.

Hay más casos. Casa Manolo nació como chiringuito y evolucionó a restaurante clásico en la primera generación de la familia Alonso Fominaya, mientras que la segunda multiplicó la ambición gastronómica, hasta que Manuel Alonso Fominaya lo transformó y lo convirtió en un espacio de alta cocina con estrella Michelin. L’Escaleta es el negocio en segunda generación de una saga que pasó de un local mínimo en un sótano a un amplio espacio liderado por los primos Kiko Moya y Alberto Redrado.

 

Gestión de un grupo

Este libro apenas aborda supuestos de grandes grupos liderados por socios financieros, no porque no creamos en ellos, sino porque Culinary Action! ha tratado de fijarse en casos de hosteleros emprendedores que, con frecuencia, han acabado siendo artífices de grupos de restauración más o menos grandes.

Ocurre con Gonzalo Ramírez Miquel, quien, con un socio, ha construido el Grupo Gorki, con sede central en Málaga, como una suma de conceptos como Gorki Selección, La Barra, Candado Beach, La Cocotte, BA, El Merendero de Antonio Martín, La Machina, La Contraseña y Antonio Martín Eventos. «Cuando tienes un grupo de locales, financiera y mercantilmente tiene muchas ventajas en cuanto a relación con proveedores, financiación, gestión de personal y rentabilidad; pero siempre es clave diferenciar conceptos y no trabajar solo con una única marca —señala este empresario, que añade—: En hostelería es donde más se cumple el dicho “el ojo del amo engorda de verdad el caballo”.»

La gestión de diferentes conceptos dentro de un conglomerado hostelero más o menos grande resulta, por lo tanto, compleja. «Dentro de un grupo de restaurantes, puede ser positivo crear una independencia en la gestión de cada local o tipo de locales, para, por ejemplo, diferenciar la gestión de un espacio de alta cocina de los conceptos casual […]. Parametrizar un negocio hostelero ayuda a ordenar la gestión, pero, a cambio de estandarizar, se puede perder algo de calidad», concluyó el taller Culinary Action! Valencia.

 

¿Quién hace business plan?

Liderazgo, pragmatismo, constancia, ambición, paciencia, compromiso, exigencia, autoenseñanza y capacidad para compartir los éxitos son algunas de las señas identificadas por Ferran Adrià para definir la personalidad de un emprendedor. El chef de elBulli cuenta que casi cada semana recibe la llamada de algún joven dispuesto a montar su negocio gastronómico. «Unos son “ex bullinianos”, otros no; pero casi todos coinciden en que no tienen un business plan y no tienen ni idea de qué es un presupuesto», cuenta el dueño de elBulli, ahora inmerso en elBullilab, desde donde, en mayo de 2016, lanzó Mise en Place. Guía para gestionar tu restaurante, manual práctico realizado con CaixaBank. «Tenemos la mejor generación de cocineros de la historia, con idiomas y con una gran formación, pero falta la preparación para montar un negocio y gestionarlo», advierte el chef.

Cuando a mediados de 2014 arrancó DSTAgE, Diego Guerrero tenía claro que quería un negocio propio sin socios para ganar libertad, pero también que necesitaba apoyo para cubrir la vertiente de gestión empresarial. Por eso se rodeó de profesionales para cubrir esta parte, con Tinuca Maestro como directora de su restaurante. El primer paso fue la elaboración de un plan de negocio, con tres escenarios diferentes, más o menos arriesgados. «Nos quedamos con el más prudente. No solo hay que ser buen cocinero, sino que hay que ser capaz de gestionar tu casa. Yo sí creo en la utilidad de un business plan, que incluso hacemos para estimar cuántos comensales contentos tienen que entrar y salir por la puerta cada día», recalca este chef vitoriano afincado en Madrid.

Y si Paco Roncero también defiende «hacer un business plan ante cualquier proyecto», Mario Sandoval aporta la visión práctica e, incluso, puede que realista: «Hemos hecho business plan y no nos ha servido para tanto; vale que venga el cliente, disfrute, coma bien, pague y repita», resume este cocinero madrileño.

Por su parte, Paco Morales considera que, «cuando planteas un proyecto empresarial, no es tan exacto como crear un plato. Ser empresario es otra historia diferente a ser cocinero. Preparas un plan de viabilidad, en el que tienes en cuenta al cliente, la materia prima o la localización, pero puede salir mal y, a veces, no tienes plan B, C o D. En un proyecto como Noor [su restaurante en Córdoba], la parte financiera es tan importante como la creatividad».

Incluso hosteleros curtidos admiten el frecuente desvío entre lo planificado y la realidad de los números. «Cuando haces el presupuesto de un negocio, te lo tomas en serio y nunca acaba siendo verdad», sostiene Carlos Crespo, que, con Paco Quirós, abrió tres locales en apenas tres años en Madrid (La Maruca, La Bien Aparecida y La Primera). «Todo éxito es un cúmulo de malentendidos que acaban funcionando», añade este hostelero cántabro con negocios en Madrid.

 

Relación hostelero-productor

Un aspecto muy relevante en la gestión de un negocio es la relación con los proveedores. Así, un vínculo casi natural entre hostelero y productor parece caracterizar al emprendedor gastronómico actual. «Existe una delgada línea entre producto y restaurante. Esa relación implica un compromiso del hostelero con el cambio frecuente de carta en función de la temporalidad de la materia prima. El modelo de negocio debe adaptarse a ese cambio frecuente de carta. En la actualidad, la hostelería arropa al productor o debería arroparle. De hecho, se puede generar un intrusismo mutuo entre cocinero y productor como algo positivo y establecer una dinámica de trabajo», apuntó una las conclusiones de Culinary Action! Madrid, en su edición de diciembre de 2016.

En todo caso, está clara la relevancia de factores como la temporalidad, el uso de materias primas locales, los cultivos a medida de las necesidades de un negocio culinario o la colaboración con productores con nombre y apellidos, a los que, además, el hostelero aporta visibilidad. Estas consideraciones dan lugar, incluso, a formatos de negocio ad hoc, como Huerta de Carabaña, que recupera cultivos de verduras, hortalizas y fruta de la Comunidad de Madrid para funcionar no solo como proveedor de la hostelería, sino también como destino para comer, a través de la creación de conceptos como un gastrobar, un bistró o un restaurante gastronómico. «Los hosteleros hablamos de cocina de producto, pero hablar de producto es algo complicado […]. Después de años de evolución técnica y gastronómica, los proyectos que están funcionando suelen tener materias primas de temporada en sus cartas», argumenta Roberto Cabrera, al frente de Huerta de Carabaña.

Al mismo tiempo, algunos cocineros entablan estrechas relaciones de confianza con sus productores. En Culler de Pau, Javier Olleros y Amaranta Rodríguez se apoyan en los productos suministrados por Adelina Padín, que, además de tener una finca cercana a este restaurante de la localidad pontevedresa de O Grove, se encarga de cuidar y gestionar la finca de este espacio con estrella Michelin. De hecho, esta productora está en nómina en Culler de Pau. «Hay grandes productos que hay que recuperar y, además, la relación con el productor es una forma de volver a dar vida al sector agrícola gallego», sostiene Javier Olleros.

Por su parte, Luis García y Bea Alonso son los propietarios de La Huerta de Retamilla (Segovia), huerto ecológico segoviano desde donde cultivan productos para restaurantes como Punto MX. «Si no tienes una motivación muy fuerte, no te dedicas a la horticultura. Nos consideramos unos artesanos de la tierra. No es un modelo de negocio, porque es una ruina. No es fácil hacer rentable un trabajo tan artesano, pero tenemos la suerte de vivir dignamente de esto», afirma Luis García.

En todo caso, la relación de confianza forjada con los suministradores es otra clave de potencial éxito en el emprendimiento culinario. «Es muy importante motivar a los equipos, pero también a los proveedores», conviene Javier Bonet (Sala de Despiece).

 

Start-ups en el ámbito culinario

Aunque la recopilación de casos reales de emprendedores gastronómicos recogida en este libro se centra en proyectos de cocineros u otros profesionales de la hostelería, no hay que olvidar otra vertiente del emprendimiento: las start-ups.

En los últimos años, dentro del ámbito culinario, han surgido proyectos con negocios y perfiles de índole muy diversa. Desde webs de reservas, servicios de comida a domicilio (con el potente desarrollo que está registrando el negocio del delivery), apps para componer la cesta semanal de la compra o proyectos de pequeños productores ligados a un contexto online, son múltiples los formatos de start-ups que están surgiendo en el mercado culinario español.

En este entorno, otra pata de Culinary Action! es su incubadora, que, en las cuatro ediciones desde su creación en 2015, ya ha apoyado a 38 start-ups seleccionadas entre los 85 proyectos presentados. Uno de sus objetivos principales es «la promoción del talento». Así, esta iniciativa, promovida desde Basque Culinary Center, «busca emprendedores y líderes que sean capaces de desarrollar un proyecto empresarial relacionado con la alimentación y la gastronomía». A través de Culinary Action! Incubadora se ofrece un programa de ocho semanas que tiene como finalidad «ayudar a los emprendedores a transformar sus ideas en proyectos reales para que, finalmente, puedan crear su propia start-up».

En los talleres de Culinary Action! se expuso algún caso de este estilo. Uno fue Extras Hostelería, start-up valenciana que ofrece una plataforma de empleo en el sector hostelero, basada en valoraciones de profesionales e información contrastada, destinada a demandantes de empleo en este mercado. Con el emprendedor Francisco Pérez como artífice, su objetivo es «optimizar el proceso de búsqueda y selección de personal en la hostelería y ofrecer mayores posibilidades de empleo a nuestros candidatos». Otro ejemplo expuesto en estos talleres fue Curry Ya!, (start-up finalista en RED INNprende, programa de capacitación dirigido a proyectos innovadores desarrollado por la Fundación Cruzcampo), liderada por Luis Jara, que creó un concepto basado en una oferta de curry y fritos tradicionales japoneses y españoles, con su radio de acción en la provincia de Málaga.

 

¿Conclusiones?

Aunque sin unos rasgos que puedan describirlos de manera taxativa, los emprendedores gastronómicos parecen guardar cierto parecido entre sí en cuanto a su modus operandi. El compendio de casos prácticos que hay a continuación aspira a dejar claro, en todo caso, que los empresarios que tienen éxito no se lo plantean como un objetivo, sino como un proceso continuo que, en realidad, nunca culmina.

De las horas vividas escuchando a estos emprendedores gastronómicos, se plantearon ideas como estas (que fueron conclusiones en Culinary Action! Barcelona 2015): «Si se crea un buen concepto, pero no se tienen las herramientas de trabajo, no tiene muchas posibilidades de éxito. Además, la localización es una clave de éxito en un negocio. Lo ideal es diseñar una oferta para complacer a cuanta más gente, mejor; y, para ello, se tiene que tener en cuenta el mercado y el entorno; pero, al mismo tiempo, si se pretende contentar a todo el mundo, el emprendedor se volverá loco. En todo caso, es necesario buscar la autenticidad en el concepto de negocio, en la relación con el cliente y en el diseño de la oferta; así, las ideas tienen que ir acompañadas de una conceptualización. Asimismo, es fundamental estandarizar, poniendo sistemas que garanticen la organización; si un negocio no está sistematizado, no funciona».

De Culinary Action! Madrid 2015, salieron estas otras conclusiones: «Cuando se va a emprender, hay que tener muy claro lo que se quiere y ser muy honesto con los números que se quieren manejar, porque cada caso requerirá una respuesta diferente. Al mismo tiempo, hay que dar motivos al cliente para que tu negocio no salga de su cabeza y para que vuelva y, además, hable de ti; ya que las nuevas ideas no sirven de nada si no se prueban con las personas, que son los clientes […]. Cualquier emprendedor debe saber que está apostando y que, en esa apuesta, le puede salir bien o mal la jugada. Para crecer con negocios de hostelería, es clave mantener el alma sin perder la identidad. En todo caso, el objetivo es caminar hacia el mantenimiento de negocios muy “mágicos”, con alma y personalidad, pero que permitan crecer sin esclavizar al empresario, que, si no se apoya en un equipo, estará condenado a que su negocio desaparezca. Asimismo, está claro que el emprendedor solo no es nadie; necesita gente y equipo. Y, siempre, lo más complicado de conseguir en un negocio de hostelería es la personalidad».

Un año después, en Culinary Action! Madrid 2016, surgió esta reflexión: «La gestión de un restaurante no es tan diferente a la gestión de cualquier empresa. La diferencia está en lo que se vende; eso requiere una microgestión en muchos aspectos del negocio, teniendo en cuenta que la digitalización tiene un peso cada vez más relevante. Además, la hostelería es un negocio muy rápido que, sin embargo, requiere una visión a largo plazo, teniendo claro que la oferta gastronómica (la carta) es la propuesta de valor».

Mientras, Culinary Action! Valencia 2016 concluyó: «cuando empieza el inmovilismo en un negocio, es cuando comienza a fraguarse el fracaso. Es decir, cuando en un negocio se piensa que todo se está haciendo bien y no se considera que hay que cambiar nada, es cuando probablemente se fracasa».

Y si Ricard Camarena rechaza tajantemente la opción de UVI para un negocio gastronómico («O funciona y es rentable, o se cierra», sostiene), puede que no haya que olvidar un principio tan básico como naíf defendido por Ferran Adrià: «Innovar es buscarte la vida».