La Estrategia del Océano Azul es una de las ideas de negocio más influyentes de nuestro tiempo. El galardonado y epónimo libro escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, publicado originalmente en 2005 y reeditado y ampliado en 2015, se ha convertido en un fenómeno de alcance mundial — con unas ventas de más de 3,6 millones de ejemplares en todo el mundo y disponible en 44 idiomas. La idea es conocida por empresas de todo el mundo porque se ocupa del reto al que todos los directivos, independientemente del país o del sector de actividad en que se encuentren, tienen que afrontar: cómo crear nuevos espacios de mercado.
Pero lo que la mayoría de directivos empresariales tal vez no sepa es que la teoría, las estructuras conceptuales y las herramientas de Kim y Mauborgne para crear nuevos espacios de mercado se publicaron primero en las páginas de la Harvard Business Review como artículos pioneros que redefinían el modo en que los directivos deberían pensar y ejecutar la estrategia. Desafiando la opinión general, estos artículos cuestionaron el concepto de competencia como el foco de atención de la estrategia. Al contrario, sostenían que la competencia cuerpo a cuerpo da lugar a estrategias de imitación y reduce el margen de beneficio. Para crecer de forma rentable, las compañías deberían librarse de la competencia con los rivales a través de la ocupación de nuevos espacios de mercado. Estos artículos también rechazaban la idea generalmente aceptada de que la estrategia es básicamente una elección entre diferenciación y bajo coste. Uno de los principios fundamentales del concepto del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo coste, en el sentido de que las acciones de una empresa pueden influir favorablemente tanto en la estructura de costes como en su propuesta de valor a los compradores, en lugar de tener que elegir entre los dos. En conjunto, estos artículos conforman la base de lo que finalmente se conoció como la Estrategia del Océano Azul.
Este volumen une por fin todas aquellas piezas — junto a los artículos que Kim y Mauborgne publicaron en la Harvard Business Review después del lanzamiento del libro, los cuales ampliaron aún más las ideas de la Estrategia del Océano Azul. Con este libro, los lectores disponen ahora de los conceptos y los instrumentos prototípicos de la estrategia en su formato más esencial. Presentados en el orden en que fueron originalmente publicados, los artículos de este volumen nos ofrecen una visión sin precedentes de cómo las ideas y las herramientas evolucionaron y proporcionaron a los directivos una nueva forma de trabajar con las ideas, comenzando con el primer paso crítico de cambiar la forma de pensar de la empresa acerca de la estrategia para garantizar, en última instancia, que la Estrategia del Océano Azul sea un éxito. Tanto si está familiarizado con la Estrategia del Océano Azul como si no, esta colección de artículos le conferirá otra perspectiva de esta teoría y de estas estructuras conceptuales y herramientas ampliamente aceptadas, y le ayudarán a implementarlas en su organización.
Estos artículos ahondan, uno a uno, en la mentalidad poco convencional que define una Estrategia del Océano Azul y explica el proceso sistemático que se debe seguir para cambiar el foco de atención estratégico de su empresa, identificando nuevas oportunidades, creando una nueva curva de valor y un modelo de negocio rentable y superando las barreras de tipo organizacional. En estos artículos también se exponen las herramientas analíticas — la curva de valor y el cuadro estratégico, el esquema de las seis vías, el esquema de las cuatro acciones, el mapa de pioneros, emigrantes y colonos, el mapa de utilidad para el comprador, la banda de precios del grueso del mercado objetivo y la guía del modelo de negocio — que utilizan compañías de todo el mundo para formular y ejecutar una Estrategia del Océano Azul. El conocimiento y la comprensión de los conceptos, los procesos y las herramientas que se encuentran en dichos artículos son críticos para equipos de estrategia, líderes organizacionales y todos aquellos que están a cargo de la implementación de estrategias.
Cuestione su lógica estratégica: El primer artículo de la colección introduce el concepto que se convirtió en la piedra angular de la Estrategia del Océano Azul. En «Innovación de valor: la lógica estratégica de un alto crecimiento», Kim y Mauborgne descubren que lo que separa a las empresas con un alto crecimiento del resto del pelotón es su forma de pensar acerca de la estrategia — qué tipo de preguntas se hacen los directivos, qué oportunidades ven y persiguen y cómo interpretan el riesgo. Los directivos de la mayor parte de empresas se concentran en igualar o vencer a los competidores (la lógica convencional de la estrategia), mientras que los directivos de las empresas con un alto crecimiento persiguen la creación de productos o servicios para los cuales no haya competidores directos. Como este último grupo tiene éxito a base de crear saltos de valor para los clientes en lugar de hacer benchmarking frente a la competencia, los autores acuñaron la expresión innovación de valor para describir esta lógica estratégica básicamente diferente. Siguiendo los ejemplos de Accor y Virgin Atlantic, este artículo expone dos herramientas que son útiles para cambiar la lógica estratégica de su equipo: la curva de valor, que representa gráficamente el rendimiento relativo de una empresa con respecto a los factores de éxito clave de su sector, y el mapa de pioneros, emigrantes y colonos, que evalúa la cartera de negocios de una compañía en busca de oportunidades de crecimiento.
Utilice un proceso justo: La desconfianza y la falta de implicación suelen producirse cuando los directivos ponen en marcha un cambio importante sin invitar a los empleados a que aporten sus ideas. No obstante, la evidencia demuestra que la mayoría de las personas aceptarán consecuencias que no les sean totalmente favorables, si están convencidas de que el proceso para llegar a dichos resultados ha sido justo. «Proceso justo: gestión en la economía del conocimiento» nos muestra cómo un proceso deficiente puede incluso arruinar el resultado de una buena decisión, y señala tres principios — implicación, explicación y claridad de expectativas — que, en conjunto, dan lugar a los criterios de proceso justo y ayudan a las compañías a canalizar la energía y la creatividad de los empleados hacia la consecución de los objetivos organizacionales.
Descubra mercados donde no haya oposición: La creación de un nuevo espacio de mercado exige una pauta distinta de pensamiento estratégico, pero con frecuencia los directivos no saben por dónde empezar. En «Creación de un nuevo espacio de mercado», Kim y Mauborgne presentan un medio práctico de perseguir la innovación de valor a base de examinar sistemáticamente más allá de las fronteras convencionales de la competencia: productos y servicios sustitutivos, grupos estratégicos, grupos de compradores, productos y servicios complementarios, orientación funcional emocional de un sector, incluso a lo largo del tiempo. Con la introducción de la herramienta que se conoce con el nombre de esquema de las seis vías (en referencia a las seis formas de pensar más allá de las fronteras aceptadas), este artículo muestra cómo crear un nuevo espacio de mercado a través de la reconstrucción de los límites de este, utilizando ejemplos como los de Home Depot, Intuit, Polo Ralph Lauren, Bloomberg y Starbucks. El artículo también aplica la herramienta de la curva de valor para representar el modo en que un sector o una empresa configura sus ofertas a los clientes y presenta la herramienta que se conoce con el nombre de esquema de las cuatro acciones: eliminar, reducir, aumentar, crear , para crear una nueva curva de valor.
Identifique la idea que tenga un verdadero potencial: Una vez que una empresa ha identificado nuevos espacios de mercado potenciales, el reto al que se enfrentan los directivos es determinar cuál de ellos elegir. Tres herramientas — el mapa de utilidad del comprador, la banda de precios del grueso del mercado objetivo y la guía del modelo de negocio — ofrecen en conjunto un método sistemático para reducir la incertidumbre. «Identificar las ideas de negocio ganadoras cuando se presentan» explica el funcionamiento de cada herramienta y lo ilustra a través de los ejemplos que aportan varias compañías como Schwab, Southwest Airlines y Swatch.
Visualice su nueva estrategia: La introducción de la icónica herramienta del cuadro estratégico, un esquema conceptual analítico que es esencial para la innovación de valor y la creación de océanos azules. «Trazar el futuro de su compañía» muestra cómo trazar una imagen visual de su estrategia que sea fácil de entender y comunicar y que involucre a personal de toda la organización. Los autores demuestran cómo se debe trazar un cuadro estratégico, utilizando un proceso estructurado que ellos denominan los cuatro pasos de visualización de la estrategia: concienciación visual, exploración visual, feria de la estrategia visual y comunicación visual, y utilizan ejemplos detallados del sector de aerolíneas de corta distancia y de una compañía europea de servicios financieros para ilustrar el proceso.
Supere las barreras organizacionales: Con cualquier cambio en la estrategia, especialmente los dirigidos hacia océanos azules que representen un abandono del statu quo, los líderes se enfrentan a una serie de barreras: cognitivas, de recursos, motivacionales y políticas (una estructura conceptual que los autores denominan cuatro barreras a la ejecución). «Liderazgo del punto crítico» demuestra cómo superarlas y propicia un cambio rápido y espectacular, a bajo coste y obteniendo al mismo tiempo el apoyo de los empleados.
Una todas las piezas: En «La Estrategia del Océano Azul», el primer artículo que desveló la idea y acuñó la expresión, Kim y Mauborgne muestran su estructura conceptual de la Estrategia del Océano Azul frente a la Estrategia del Océano Rojo. Kim y Mauborgne unen todos los resultados de la investigación, los conceptos subyacentes y la lógica única que conforma la base de su teoría. Asimismo, explican qué es y qué no es una Estrategia del Océano Azul y muestran el modo de aplicar movimientos estratégicos del océano azul.
Moldee su entorno empresarial: Basándose en las diferencias subyacentes entre océanos rojos y océanos azules, este artículo explica que, básicamente, hay dos tipos de estrategia: estrategias estructuralistas, que suponen que el entorno operativo es inalterable (un supuesto frecuente del océano rojo) y estrategias reconstruccionistas, que persiguen moldear el entorno (al igual que una Estrategia de Océano Azul). Aunque el enfoque estructuralista es útil y relevante (siempre existirán océanos rojos), el enfoque reconstruccionista es más apropiado en determinados escenarios económicos y sectoriales. «Cómo la estrategia moldea la estructura» explica la forma de seleccionar el enfoque correcto y, sea cual sea la estrategia seleccionada, cómo alinear tres propuestas estratégicas: una propuesta de valor que atraiga a los compradores, una propuesta de beneficio que permita a la compañía ganar dinero con esta propuesta de valor, y una propuesta a las personas que motive a los que trabajan con o para la compañía a ejecutar la estrategia.
Libere el talento de su organización: Una de las causas principales de distanciamiento de los empleados es un liderazgo deficiente. Sin embargo, ningún directivo pretende ser un mal líder. El problema es que muchos de ellos carecen de un conocimiento claro de lo que es necesario para sacar lo mejor de cada uno de los empleados y lograr una elevada repercusión. Los líderes pueden adquirir este conocimiento a través de un planteamiento que Kim y Mauborgne denominan liderazgo del océano azul. El artículo «El liderazgo del océano azul» utiliza los conceptos esenciales de la Estrategia del Océano Azul, como el cuadro del liderazgo (una adaptación del cuadro estratégico) y la matriz eliminar, reducir, aumentar, crear , para examinar lo que los líderes realmente hacen y qué acciones y actividades podrían realizar de forma diferente para incrementar la motivación del personal y los resultados de negocio. Estas herramientas, que han sido diseñadas para ser utilizadas en todos los niveles — alto, medio y primera línea — amplían las competencias del liderazgo y desencadenan el talento y la energía de la organización que previamente no se aprovechaba.
Asegúrese de que su estrategia creadora de mercado es un éxito: Después de analizar los éxitos y los fracasos de los océanos azules durante más de una década, Kim y Mauborgne identificaron un factor común que, al parecer, socava sistemáticamente la ejecución de estrategias creadoras de mercado: los modelos mentales de los directivos que participan en ellas. Los autores descubrieron en su investigación seis supuestos especialmente destacados que los directivos tienen incorporados en sus modelos mentales y que les mantienen anclados en océanos, impidiéndoles la entrada en océanos azules de espacios de mercado sin oposición. «Trampas del océano rojo» examina cada una de las trampas en detalle y ayuda a evitar que los directivos sean atrapados en ellas.
La Estrategia del Océano Azul se encuentra entre las ideas de negocio más raras porque su importante repercusión global llega no solo al mundo cotidiano de los directivos que tienen que abordar la transformación de sus compañías, sino también al mundo académico, ya que dicha estrategia se enseña en más de ochocientas universidades de todo el mundo. Al estar basada en datos, su enfoque es sistemático y está respaldada por una serie de herramientas analíticas y estructuras conceptuales. Es fácil entender por qué los académicos, así como los directivos, se sienten atraídos por ella. Sin embargo, a pesar de la fuerza de estas ideas y herramientas sistemáticas, la formulación de una Estrategia del Océano Azul es, en última instancia, un acto creativo. Se trata de contemplar el mundo de una forma distinta y de liberar la creatividad de las personas de su organización. ¿Qué otra cosa podría ser más estimulante y gratificante?