mos la «suerte» de coger a alguien «in fraganti con las manos en
la masa», lo normal no es que nos lo agradezca sino que se sien-
ta intranquilo e internamente nos rechace y se ponga a la defen-
siva. Hemos conseguido sinergia negativa al echárselo así en cara
y, más aún, si lo hacemos en público: seguro que no deseará
conseguir nuestra amistad.
Por eso, en las Escuelas de Negocios y en el área de Recursos
Humanos, cuando se aborda el tema del comportamiento en la
empresa, se concede gran importancia al cómo hay que decir las
cosas para cambiar la conducta de una persona. No se trata de lo
que hay que decir sino cómo decirlo para que el otro se entere, lo
reconozca y lo practique con ilusión. A ello va orientado el acrósti-
co anteriormente expuesto del «ATRACÓN DE CARIÑO» porque las
personas se enteran mejor y hacen más caso a la información reci-
bida cuando están alegres que cuando están tristes, debe escoger-
se un momento en el que estemos tranquilos, elegiremos para
decírselo a una persona en la que el otro tiene confianza y que sabe
hacerlo con buenos modos, con delicadeza y no bruscamente,
demostrándole así nuestra amistad y afecto. Como ya indicamos,
por este camino se logra una sinergia positiva pero, si alguna de
estas condiciones no se cumple, los filtros de atención tienden a blo-
quearse y la persona NO se entera de lo que le están pidiendo o,
si se entera, NO se entera lo suficiente como para hacer caso. En
definitiva, si vamos «persiguiendo al otro, metiéndole prisa, recor-
dándole sus errores constantemente, etc.», lo que logramos es
ponerle nervioso, crear en él intranquilidad, inseguridad y baja
autoestima... lo que provoca un mayor número de errores y fallos
involuntarios fruto de la sinergia negativa. Por eso cuando un per-
feccionista actúa así con sus subordinados, tiene razón en afirmar
que cometen demasiados errores porque, en definitiva, es su pro-
pia actitud y talante el que los provoca y no la incompetencia de
sus subordinados, que sí advierten los fallos pero ven cómo caen
constantemente en ellos fruto del estrés, el nerviosismo, la insegu-
ridad creada. La sinergia negativa bloquea los filtros de atención y
anula las condiciones adecuadas para la acción.
Conviene advertir, por ello, que todos tenemos reacciones que
provocan en el otro un efecto de sinergia negativa ante frases
como éstas: «¿cómo has podido fallar si sabías hacerlo?». En defi-
nitiva, estamos demostrando un bajo interés por el otro y un alto
interés por los resultados obtenidos. Por ello, todos los argu-
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