bajador ha comprendido que ha cometido una falta. Su voluntad
no experimenta rechazo hacia el superior sino que, comproban-
do el interés que demuestra por él y cómo le valora y aprecia,
acepta la realidad de los hechos y en su interior fácilmente surge
un arrepentimiento real por la mala acción cometida y el deseo
de que esto no se re-produzca de nuevo. Si la persona reconoce
su culpa, aunque no me lo diga expresamente, tenderá a rectifi-
car y, si no lo hace, no debe sorprenderse de que más adelante,
al ser re-incidente, adoptemos otro tipo de medidas sancionado-
ras porque, lo que sí es seguro, es que no podemos quedarnos
cruzados de brazos ante un mal uso de la confianza que deposi-
tamos en el otro y que ha de enfrentarse con la realidad de los
hechos: ser buenos no es ser ingenuos.
3º) La aplicación de los «MENSAJES TÚ»
Provocan, necesariamente, echar en cara la falta cometida gene-
rando en el otro que se ponga a la defensiva, con lo que se tiende
a cortar la comunicación, se dificulta el que se reconozcan los
hechos y no se facilita para nada el arrepentimiento del otro: «(TÚ)
has olvidado acudir a esta reunión, (TÚ) eres un irresponsable y
un cómodo, (TÚ) no tienes en cuenta nunca las normas de esta
organización y vas a tu aire, (TÚ) no eres digno de que esperemos
nada bueno de ti...». Parece claro que, ante los mismos hechos del
caso anterior, esta conversación inspira desconfianza, hay enfren-
tamiento entre las partes y es más difícil que se llegue al arrepen-
timiento para no repetir la acción. Como, por desgracia, esta pos-
tura y actitud es demasiado frecuente en muchos superiores, el
resultado que obtienen es una consecuencia lógica de sus accio-
nes aun cuando su intención sea otra muy distinta.
4º) Generar «sinergias POSITIVAS» y evitar las «sinergias NEGA-
TIVAS»
Es una consecuencia directa de nuestra postura, nuestro talan-
te y el criterio de valoración que hacemos de los hechos como
ya indicamos anteriormente. Si damos una orden diez veces y en
malos modos y apenas nos hacen caso, el trabajador se acos-
tumbra a «oírnos chillar» pero no nos escucha ni nos presta aten-
ción: nuestra forma de proceder no le interesa, no despierta
atractivo para él y, a la próxima vez, tendremos que decir de
nuevo lo mismo con parecidos resultados. Es un claro ejemplo de
sinergia negativa: hacemos un gran esfuerzo y el resultado y el
entendimiento obtenido por la comunicación es mínimo. Si tene-
La dirección de personal en la empresa
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