En sus primeros escritos aparecía en la cumbre la necesidad de
autoafirmación personal. En cambio, en sus últimas obras36 apare-
ce la necesidad de autotrascenderse o, lo que es lo mismo, de vivir
para un propósito superior a uno mismo. Aunque pueda parecer lo
contrario, la M-3 está latente en la mayoría de las personas. El
lograr que esté presente en el equipo humano con el que se tra-
baja, es parte del ejercicio de un sano liderazgo personal.
Como ya indicamos, las tres motivaciones no son excluyentes
sino que se complementan armoniosamente dando origen a la
«calidad motivacional». Pero, para ello, en lo único que hay que
estar atento es en su peso relativo. Un cuasimonopolio de la M-1
denotaría una gran pobreza motivacional y un riesgo para la
empresa. Los directivos con estas motivaciones desarrollan sólo las
lealtades propias del dinero. Además, para que la M-1 (habitual en
muchos equipos Directivos) esté presente, la empresa ha de pro-
piciarla, lo cual repercutirá en la cuenta de resultados de modo
directo.
Si la satisfacción de los empleados puede expresarse como
una relación entre el valor percibido mediante estas tres motiva-
ciones y el esfuerzo (mental y físico) realizado, podríamos pen-
sar que haciendo menor el divisor (= el esfuerzo) la satisfacción
sería mayor, lo cual es cierto si menor esfuerzo no se identifica
con menor trabajo. De hecho la relación más plausible entre
satisfacción personal y esfuerzo percibido tiene forma de U inver-
tida, como se muestra a continuación:
Gr áfico 21
La dirección de personal en la empresa
183
Satisfacción del empleado
Esfuerzo realizado