de las que él es autor, indicó: «el que manda a otro, se hará que-
rer y respetar por él». Y es que fácilmente comprendemos que
resulta fácil decir que queremos a quien no respetamos ni tene-
mos en cuenta pero nos apetece tratar porque nos resulta sim-
pático y agradable, lo que propiamente hablando no es querer a
esa persona. Y también nos resulta fácil adoptar una postura dis-
tante de temor hacia otro al que decimos tener un gran respeto
que, más que respeto es miedo hacia él y sometimiento a él por
temor a lo que puede pasar. Lo difícil es captar adecuadamente
lo que significa querer a otro, que implica previamente el respe-
to y confianza verdadera: la unión de todo ello en alguien, nos
lleva a reconocer que esa persona tiene autoridad para nosotros.
En nuestras relaciones con los demás, fácilmente podemos cons-
tatar que llegamos a querer a quienes previamente hemos admi-
rado y han suscitado nuestro interés y nuestra atención, si bien,
en la medida en que les vamos queriendo, va creciendo simultá-
neamente nuestra admiración por esas personas: admiración y
afecto son aspectos biunívocos ya que el uno conduce al otro, y
el otro al uno. Como ya hemos indicado en el Capítulo anterior,
dirigir implica decidir y educar al otro y, por tanto, la autoridad
y el poder no están para servirme yo del otro sino para servir al
otro, para amarle con gallardía, de forma que es preferible amar-
le con severidad llegado el caso, que engañarle con suavidad.
Por eso, cuando nuestra experiencia personal nos ha llevado
hacia un interés y afecto espontáneo por el otro, las normas, exi-
gencias y reglamentaciones no suponen ningún problema, pero,
cuando falta esa experiencia personal y ese afecto hacia el otro y
por el bien del otro, las mismas normas son un problema: me
limitaré al cumplo-y-miento y, esta forma de proceder, genera en
mí una sensación y actitud de rechazo hacia la norma y hacia
la persona que me impone la norma. Por eso, en la Rejilla de
Dirección de Blake y Mouton, el paso del «club de amigos» (9,1)
hacia la posición de «excelencia» (9,9) es algo fácilmente realiza-
ble: basta que nos tomemos en serio lo que vamos a hacer a par-
tir de ahora; sin embargo, el paso de la «situación agobiante» (1,9)
a la situación de «excelencia» (9,9) resulta altamente improbable
porque el tipo de experiencias acumuladas lo hacen práctica-
mente imposible.
La empresa, al igual que todo grupo humano, se basa en la
confianza mutua de que, como mínimo, se cumplirán los pac-
La dirección de personal en la empresa
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