La animación sociocultural

En este capítulo nos adentramos en un contenido aplicado, en la medida en que el discurso que se presenta tiene que ver fundamentalmente con los procesos, procedimientos y técnicas que hay que tener en cuenta a la hora de empezar a diseñar un programa o proyecto de ASC. El esquema general y los pasos que se presentarán son, en su mayor parte, los propios del diseño de cualquier programa, tanto en el ámbito social, como cultural o educativo.

Hemos optado por dedicar un pequeño apartado a situar la figura del educador o el animador en el diseño de estos programas. A menudo, la tarea de diseño se inicia cuando ya ha habido unas decisiones previas por parte de los dirigentes de la institución para la cual trabajamos o por parte de los políticos, en el caso de la Administración pública. Hay que entender, sin embargo, que antes de tomar la decisión de diseñar un programa, alguien tiene que haber detectado una necesidad y se tiene que haber considerado oportuno darle una respuesta determinada ante otras necesidades o respuestas posibles. Conocer este nivel en la planificación y los factores implicados puede ser también oportuno para entender las razones que motivan la creación de determinados servicios y programas.

Estructuramos el apartado de diseño de programas de ASC en cuatro etapas que responden a los cuatro momentos principales en el diseño: la etapa de recogida, análisis y síntesis de la información; la etapa de definición del programa o proyecto; la etapa de planificación y organización; y finalmente, la etapa de evaluación. El objetivo principal es entender los procedimientos y recursos que tenemos al alcance en cada una de estas etapas y poder llegar al final a redactar el documento resultado del diseño: el programa o proyecto.

Hay, sin embargo, un aspecto que no tenemos que olvidar en ningún momento a lo largo del capítulo y que de alguna manera afecta específicamente a cualquier programa o proyecto de ASC. Nos referimos a la importancia de la participación y el protagonismo de las personas, los grupos o la comunidad con quienes queremos compartir la experiencia de ASC. Hay que entender que esta participación se puede prever desde un inicio, en la etapa de recogida de información, y no hay que esperar a tener el proyecto o programa diseñado. La elección es nuestra en función de los condicionamientos que tengamos y el grupo de personas con el que podamos contar. En cualquier caso, el proyecto o programa tendrá que ser compartido y aceptado por parte del grupo o colectivo. Sólo de esta manera habrá un aprendizaje real y se podrá hablar, con todo el sentido del término, de ASC.

Hemos optado por mencionar la mayor parte de las veces los conceptos “programa y proyecto” de manera conjunta y de forma indistinta. En el capítulo veréis que no son lo mismo, pero en el ámbito profesional según el contexto institucional pueden equivaler a documentos de muy diferente alcance. Con el fin de identificar más al lector con el contenido del capítulo, hemos preferido tratar la mayor parte de las veces los dos términos conjuntamente.

Nos gustaría que este material fuera considerado como un guión orientativo a la hora de diseñar proyectos o programas de ASC, pero que, en ningún caso, fuera considerado un protocolo o una pauta que se tiene que seguir. Nada más lejos de nuestra voluntad. Por descontado, hay un orden lógico en determinadas etapas del diseño, pero también es cierto que los condicionamientos, particularidades y especificidades pueden ser muy diversos en cada caso, sobre todo si contamos con la participación de los propios grupos o de la comunidad. Hay, pues, múltiples maneras de plantear el proyecto o programa, iniciarlo, construirlo y llegar a alcanzar los objetivos de cada etapa que presentamos.

1. Presentar los principales pasos y elementos que permiten diseñar un programa o proyecto de ASC y profundizar en ellos.

1.1. Analizar los condicionamientos que pueden incidir en el origen de un programa o proyecto.

1.2. Explicar los principales aspectos que hay que considerar para realizar diagnósticos socioculturales.

1.4. Proporcionar los parámetros y las estrategias para la correcta planificación y organización de los recursos y las actividades.

1.5. Ayudar a diseñar correctamente la evaluación de programas y proyectos de ASC.

2. Proporcionar criterios que ayuden a la correcta redacción y presentación de programas y proyectos de ASC.

Diseñar un programa o un proyecto sociocultural significa proyectar sobre algún apoyo –normalmente físico o electrónico– aquellos pasos y acciones que nos llevarán a alcanzar nuestra intención educativa. Se trata, por lo tanto, de una acción proyectiva, a través de la cual pretendemos avanzarnos a las situaciones y acontecimientos que pensamos que pueden pasar. La intención es justamente “prever” (ver antes de que pasen) las diferentes necesidades y posibilidades y poder dirigir la acción de manera que el resultado que obtengamos se ajuste al máximo a nuestros propósitos (eficacia). Todo ello, dentro de lo posible, con los mínimos recursos (eficiencia).

El trabajo socioeducativo, cuando tiene clara la intencionalidad y quiere asegurar al máximo los resultados, requiere un mínimo de planificación, y es en este momento cuando tiene sentido hablar de programas, proyectos y actividades. Eso pasa tanto en los ámbitos formales de la educación (la escuela y todo el sistema educativo), como también en los ámbitos no formales de la educación (el resto de instituciones y servicios educativos que existen). Sólo la educación informal, por su carácter espontáneo, poco consciente y difuso, no concreta previamente un diseño de las acciones educativas que hay que realizar.

Hablar, pues, de los proyectos y programas de ASC implica planificar, y eso quiere decir aplicar sistemáticamente determinados procedimientos y conocimientos que nos permiten proyectar en el tiempo nuestras acciones y actividades de manera tal que nos permita acercarnos lo máximo posible al resultado deseado. Para ello, hará falta tomar decisiones, posicionarse y escoger.

Con la planificación reducimos –aunque no lo eliminamos– el riesgo de equivocarnos en nuestras acciones y errar en el resultado esperado. Está claro que, si previamente hemos estudiado y valorado las alternativas posibles y hemos escogido la más adecuada, hemos disminuido el margen de error posible, que, seguramente, sería más alto si actuáramos a partir de la improvisación.

Entendemos, pues, que el diseño de programas y proyectos es un requisito imprescindible a la hora de plantearse una acción sociocultural. Sólo desde esta posición podemos pensar en optimizar los resultados. De hecho, se pueden dar muchas y variadas respuestas a la pregunta de por qué vale la pena diseñar programas y proyectos. A continuación, en la tabla 1, presentamos algunas.

Para optimizar los recursos de manera que permitan conseguir el máximo de resultados. Para ofrecer profesionalidad en la intervención en la medida en que hay un estudio y unos compromisos previos.

Para orientar nuestras acciones desde el comienzo en la dirección deseada.

Para favorecer un proceso de reflexión y renovación de ideas.

Para crear y facilitar un espacio de participación desde el principio.

Para establecer prioridades, criterios y actitudes comunes.

Para mostrar un método de trabajo a las personas que se incorporan.

Para movilizar a diferentes agentes en un proyecto común.

Para generalizar las prácticas de seguimiento y control.

Para estimular y cohesionar a todo el equipo.

Para disponer de un documento escrito para su presentación.

Para disponer de un documento escrito que perdure y permita la transmisión.

Para...

El diseño de la acción a realizar suele materializarse en diferentes documentos que toman denominaciones diferentes según el alcance de cada una. Por eso se habla de planes, programas, proyectos y actividades, según el alcance y la temporalidad de la acción prevista. El diseño en este caso contempla desde acciones de gran alcance en cuanto a objetivos y proyección (planes) hasta la previsión de acciones concretas y puntuales (actividades). Podemos hablar, pues, de:

• Plan: conjunto organizado de acciones que tienen por objetivo el desarrollo de un área amplia. Define unas líneas estratégicas estructuradoras de carácter global dirigidas al tratamiento integral de una problemática o conjunto de problemáticas. Por ejemplo, plan local de juventud. En este caso se hace referencia al conjunto de programas y proyectos que en el marco de un municipio se dirigen a la juventud. La voluntad de este plan es dar una respuesta integral a la situación de los jóvenes abarcando la diversidad de áreas posibles de intervención (salud, vivienda, cultura, trabajo, ocio, educación, etc.).

• Programa: unidad de acción que organiza los servicios, las actividades y las actuaciones socioeducativas en torno a una temática específica, estructurada en forma de proyectos coordinados entre sí que persiguen los mismos objetivos. Por ejemplo, programa de ocio juvenil. Se trataría del conjunto de acciones e iniciativas que se articulan en torno a esta área de trabajo concreta.

• Proyecto: unidad de trabajo operativa dentro del proceso de planificación. Está compuesto por un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas entre sí para alcanzar unos objetivos dentro de los límites de un presupuesto y de un periodo determinado. Por ejemplo, proyecto de Centro Juvenil. En este documento se recogen y concretan los objetivos, las actividades, los recursos y el sistema de evaluación. Es, por lo tanto, el instrumento que concreta los detalles para su ejecución.

En la figura 1 que presentamos a continuación se puede ver la relación que habitualmente se establece entre estos conceptos.

A menudo, en el marco del diseño y la gestión de programas y proyectos socioeducativos, se habla también de anteproyectos. Se trata de un documento que contiene los capítulos que conformarán el proyecto y presenta una primera versión sin entrar en detalles. En la práctica, los conceptos proyecto y anteproyecto se utilizan a menudo de manera equivalente ya que, para optar a concursos o ayudas, se pide que se presente un proyecto, cuando, de hecho, lo que se hace es un anteproyecto. El proyecto propiamente dicho es un instrumento de planificación que se configura con los datos y los detalles definitivos y completos. En cambio, el anteproyecto es el boceto de lo que será el proyecto y parte de datos limitados y aproximados.

Los programas y proyectos son, pues, los documentos de planificación y programación de las acciones y actividades a realizar en los diferentes contextos, ámbitos y servicios educativos, sociales y culturales. El diseño –previo a la acción– de las estrategias de acción nos permite buscar las mejores condiciones, escoger las mejores actividades y prever los mecanismos de evaluación con el fin de garantizar los mejores resultados posibles.

Antes de empezar la explicación de cómo se formula el diseño de programas y proyectos de ASC, conviene comentar brevemente cuál es el origen de estos procesos y qué determina la elección en determinados ámbitos o sectores.

A menudo, la tarea del animador empieza –sobre todo cuando se trabaja desde la Administración pública– cuando en otras instancias se han tomado determinadas decisiones políticas y económicas que determinan prioridades y condicionan la ejecución, o no, de planes, programas o proyectos específicos. Está claro que la apuesta por determinadas vías de trabajo responde a una determinada percepción de la realidad y a los condicionamientos axiológicos y políticos dominantes. La percepción de lo que es una necesidad no ha sido invariable con el paso del tiempo y la consideración de las problemáticas sociales evoluciona con gran rapidez por los cambios constantes que experimenta nuestra sociedad actual.

Hay que ser conscientes, pues, del condicionamiento importante que nos impone la sociedad y el momento que vivimos. La legislación actual, las líneas prioritarias de los gobiernos y de las grandes organizaciones, el programa de gobierno del país, la cultura dominante, la tradición, etc., todos estos factores tienen su peso específico a la hora de percibir, valorar y escoger los planes, programas y proyectos que conviene diseñar y aquellos que o no son prioritarios o no convienen.

La figura 2 representa de manera simple este proceso previo a la elección de programas a desarrollar y permite ver cómo los valores y la política dominante inciden sobre la identificación de las situaciones que serán objeto de análisis y de atención y, por lo tanto, susceptibles de acabar siendo objeto de planes o programas específicos.

A la hora de plantearnos el diseño de programas y proyectos en ASC, hay una amplia bibliografía que concreta los pasos que hay que seguir¹. Pronto nos damos cuenta, sin embargo, de que los puntos en común son mayoritarios y que fundamentalmente se pueden prever cuatro grandes etapas diferentes que nos permiten ordenar las tareas a realizar en función de los diferentes momentos que caracterizan los procesos de diseño. Hablaremos así de cuatro grandes momentos:

Cada uno de estos momentos en el proceso de diseño contiene diferentes pasos, de manera que su secuenciación y realización nos acerca a la consecución del diseño del programa o proyecto, según cuál sea el alcance del documento proyectivo que haya que formalizar. La recogida, el análisis y la síntesis de información corresponderían a la etapa de análisis de la realidad y nos permitirían definir el punto de partida del proyecto. En la definición del proyecto, fijaremos el enfoque y los objetivos a trabajar. Con respecto a la planificación y organización, configuran la etapa de implementación en la medida en que traducimos las intenciones en acciones y actividades concretas sobre calendario, personas y recursos. Finalmente, la etapa de evaluación corresponde al diseño de los procesos y los instrumentos de recogida de información para revisar tanto los procesos como los recursos y los resultados obtenidos.

El esquema general ordenado de estos cuatro grandes momentos lo representamos tal como se puede ver en la figura 3.

Conviene aclarar que partimos de un modelo de diseño de programas y proyectos completo, en el sentido de que situamos el inicio del trabajo de los educadores y animadores en el análisis de la realidad. En la práctica, muchos de los proyectos y programas de ASC que desarrollan los educadores y animadores se inician en la planificación y la organización del proyecto, que equivale, en nuestra propuesta, a la tercera etapa. La etapa de análisis del entorno y la etapa de definición del programa o proyecto ya han sido realizadas en otras instancias, a menudo por los políticos o los dirigentes de la entidad o la empresa para la que se trabaja.

Hay ocasiones en las que el trabajo de los educadores empieza en la segunda etapa, a partir de delimitar el programa o proyecto. En estos casos, el análisis del entorno o de la realidad se da por conocido o bien se concreta en un mínimo diagnóstico a partir del cual hay que concretar los objetivos y continuar la tarea de diseño. Finalmente, en otras ocasiones (a menudo menos de las que se querría) se puede iniciar el trabajo a partir de la primera etapa. En este caso, se empieza por el análisis de la realidad en la cual se quiere intervenir. Las limitaciones de tiempo o de presupuesto a menudo son las que limitan demasiadas veces la atención que se dedica a esta etapa, de manera que es fácil que se realice mucho más deprisa de lo que sería deseable.

Vamos a ver con más detalle cuáles son los pasos y las tareas a realizar en cada una de estas etapas para llegar a completar el diseño de un programa o proyecto de ASC.

Se trata de una etapa de fundamentación del proyecto o programa en la que se tiene que obtener toda la información necesaria para definir, ajustar, delimitar y justificar la acción a desarrollar. Por eso, hay que recurrir a la recogida de datos de diferente tipología con el fin de demostrar y argumentar la importancia, la necesidad y la bondad de la propuesta que se quiere diseñar. Puede ser, también, que este primer momento sirva para descartar o modificar la intención inicial. Una buena diagnosis puede llegar a convencer de la inoportunidad de un programa o de la no necesidad de determinadas acciones. Justamente de eso se trata.

Antes, sin embargo, de concretar algunas de las tareas y procesos característicos de esta etapa, es importante tener en cuenta algunas consideraciones previas que pueden ayudarnos en la recogida de información. Comentemos algunas de las más importantes:

a) La primera cuestión que hay que concretar es tener claro cuál es el origen del proyecto. Según cuál sea el punto de partida, puede haber unos condicionamientos u otros a tener en cuenta en esta primera etapa de recogida de información. A título orientativo, se pueden considerar diferentes posibilidades, tal como resumimos en la tabla 2. En cada una de estas opciones, se hace evidente una situación de partida que nos aporta una información u otra y nos obliga a considerar determinados condicionamientos que orientan y delimitan ya de partida el diseño del proyecto o programa. Es fundamental, pues, tener claros estos aspectos y ser conscientes del origen de nuestra propuesta.

b) Qué es lo que nos interesa y para qué. Se trata de no perder de vista el punto de partida de nuestro proyecto y recoger en este sentido sólo la información más relevante. Tenemos que evitar un exceso de información sin priorizar, de manera que sólo nos dificultaría el análisis y la reflexión. Vale la pena tener presente que es más importante la comprensión de los datos que recogemos que su cuantificación.

Según el agente impulsor

Desarrollo de una política establecida por un organismo público

Encargo profesional o institucional

Propuesta profesional

Según la motivación inicial

Respuesta a una demanda expresada

Reacción a una necesidad detectada

Según el grado de continuidad del proyecto

Continuación de un proyecto existente

Evolución o cambio a partir de un proyecto existente

Proyecto de nueva creación

c) De cuánto tiempo disponemos. Es importante dedicar a esta etapa un tiempo proporcional al tiempo de que disponemos para hacer todo el diseño. El análisis de la realidad puede ser eterno y tenemos que saber planificar las acciones alcanzables con tiempo suficiente para recoger los datos más importantes, entendiendo que la finalidad en este momento no es otra que fundamentar el diseño de las acciones a planificar por la acción. Hay que evitar, pues, malgastar recursos y esfuerzos en la recogida de información, de manera que aunque obtengamos un buen estudio después no tenga ninguna aplicación en las propuestas de acción que se tendrán que diseñar.

d) No podemos considerar la realidad de manera estática. Es importante recurrir a los estudios y diagnósticos ya realizados sobre la misma realidad. Eso puede simplificarnos enormemente el trabajo. Ahora bien, hay que tener muy presente la rapidez de los cambios en nuestro ámbito y el dinamismo de la población. Según cuándo se hayan hecho estos estudios, lo más prudente puede ser buscar otras fuentes más recientes y próximas al presente. En este sentido, el contacto directo con agentes clave (educadores; trabajadores sociales; médicos; técnicos de cultura, juventud, salud; líderes asociativos, políticos, tenderos, etc.) puede ser una manera rápida de conocer las redes sociales y tener un primer estado de la cuestión.

e) La participación en el análisis de la realidad. Es deseable que este proceso de recogida de información sea abierto y participativo. Por una parte, porque entendemos que en lo posible los protagonistas de los programas y proyectos de ASC tienen que ser los propios destinatarios del proyecto. La mejor manera, pues, de hacerlos partícipes de los proyectos es que contribuyan también al diagnóstico de la propia realidad. Por otra parte, la implicación de los propios colectivos y grupos del territorio permite ya trabajar desde este momento inicial uno de los grandes retos de la ASC, en la medida en que se incide directamente y de manera evidente en la toma de conciencia de la realidad en que se encuentra la comunidad y el territorio. Este momento encierra, pues, un gran potencial educativo si sabemos conseguir el compromiso y la implicación de un grupo inicial de personas que de alguna manera haga suyo también el proyecto o programa a empezar.

Una vez posicionados ante estos aspectos previos, es hora de empezar a trabajar en el análisis de la realidad que define y determina nuestro punto de partida. Prevemos tres momentos que habrá que considerar: el análisis del entorno (externo), el análisis institucional (interno) y el diagnóstico (síntesis). Vamos a comentarlos brevemente.

Siguiendo las pautas que nos señala Roselló (2004: 62-63), podemos concretar en siete los pasos a realizar para hacer un análisis del entorno, tal como ilustramos en la tabla 3 que se presenta a continuación.

A la hora de preguntarnos por la información que nos puede ser útil, nos pueden ayudar algunas indicaciones que nos harán darnos cuenta de la importancia de algunos aspectos que, de otra manera, quizás no serían considerados y perderiamos su dimensión complementaria. Vale la pena invertir esfuerzos en este trabajo previo con el fin de concretar bien el sentido y la importancia del programa a proponer². Demasiado a menudo se puede tener la sensación de que en ASC se hacen actividades para pasar el rato, entretener o porque es tradición. No tendría que ser asi. Hace falta saber el sentido de nuestras acciones y comprender y saber comunicar la finalidad que tienen nuestros programas y actividades. Sólo de esta manera podremos sacar el máximo provecho de ellos. Por eso es imprescindible conocer el entorno en el que se quiere desarrollar nuestro programa de ASC, sus limitaciones y sus posibilidades.

1. Seleccionar la información que a priori pensamos que nos será útil.

2. Identificar los agentes y los lugares idóneos para recoger los datos que necesitamos.

3. Definir los mecanismos de acceso a la información para cada agente.

4. Asignar responsabilidades a los diferentes componentes del equipo.

5. Establecer un calendario de prioridades en la investigación de los datos.

6. Analizar, cruzando los datos, la información obtenida para tener una imagen de conjunto.

7. Redactar un conjunto completo y coherente que facilite la comprensión del contexto en el que queremos actuar.

Es importante realizar una buena identificación de los agentes que pueden sernos útiles en la recogida de la información, asi como definir en cada caso cuál será el mecanismo de acceso a la información³. Cembranos, Montesinos y Bustelo (1997: 32-50) hacen, en este sentido, una propuesta metodológica lo bastante importante como para tenerla presente, ya que parte de la implicación de la comunidad en el análisis del entorno. La toma de conciencia sobre la realidad por parte de la propia comunidad es primordial tanto respecto a la ASC como respecto a la acción educativa y de transformación a realizar. Nos presentan cinco momentos que resumimos a continuación en la tabla 4.

Es importante que nos demos cuenta de que en esta propuesta metodológica de análisis de la realidad se hace especial hincapié en qué piensa, qué sabe y qué quiere la gente. Está claro que, si queremos intervenir de forma educativa sobre determinados colectivos, tendremos que tener muy presente cuál es su percepción e interpretación de la propia realidad. Es desde este acercamiento y vínculo con la realidad social desde donde podemos conectar, implicarnos en sus preocupaciones, aspiraciones y deseos. En este sentido, esta fase inicial de recogida de información y análisis del entorno puede ser ya un buen momento para implicar un grupo inicial en nuestro proyecto. Eso nos ayudará a realizar determinadas tareas, nos permitirá disfrutar de una información privilegiada y, en última instancia, supondrá también una primera intervención educativa en la medida en que este grupo inicial viva un proceso de toma de conciencia de su propia situación.

1. Descripción:

• Saber lo que hay (recursos humanos y materiales).

• Saber lo que no hay (carencias y necesidades).

A través de la recopilación documental, plantillas y guiones, entrevistas estructuradas o ficheros de recursos.

2. Percepción social:

• Conocer qué piensan las personas sobre su realidad.

• Estudiar la problematización.

A través de grupos de discusión, entrevistas en profundidad, mesas redondas, debates-análisis del discurso, técnicas proyectivas, etc.

3. Interpretación-explicación:

• Saber por qué la realidad es así y no de otra manera (lectura crítica).

• Toma de conciencia.

A través de seminarios, grupos de estudio, aplicación de modelos, etc.

4. Alternativas:

• Facilitar la creatividad colectiva.

• Diseñar otros modelos y aspectos de la realidad más satisfactorios.

• Formular objetivos.

A través del brainstorming, la técnica del “pasado mañana”, la graduación de la utopía, el método Delphos, etc.

5. Ajuste:

• Ordenar las necesidades.

• Ajustar expectativas progreso-necesidades.

• Preplanificar la acción.

A través de TGN, problem solving o paneles.

Fuente: adaptación propia a partir de Cembranos, Montesinos y Bustelo (1997: 32-50).

En este nivel, nos referimos al análisis de la institución desde la cual realizamos el proyecto. Es evidente que la estructura de la organización gestora condicionará las posibilidades del análisis del entorno, y del proyecto o programa en general. El conocimiento de nuestras limitaciones, así como las fortalezas y posibilidades, nos puede ayudar mucho en todo el trabajo a realizar. Algunas de las cuestiones que debemos plantearnos en este sentido pueden ser:

• ¿Cuál es la trayectoria de la organización que asume el proyecto? (historia, principios generales, proyecto institucional, implantación, etc.).

• ¿Qué estructura formal u organización tiene? (forma jurídica y organigrama).

• ¿Cuál es el funcionamiento interno de la organización? (comunicación, toma de decisiones, coordinación, etc.).

• ¿Cuáles son los recursos disponibles? (humanos, económicos, infraestructurales, comunicación, etc.).

Conocer estos aspectos y otros que pueden definir el punto de partida de nuestra acción es también necesario para no plantear acciones inalcanzables o no coincidentes con los intereses de la institución que tendrá que asumir nuestro programa. Es por ello que conocer la dependencia de nuestra institución, los planteamientos que la definen, los órganos de toma de decisiones, las instancias de interlocución, el presupuesto de que disponemos y los recursos disponibles, etc., se hace imprescindible para un correcto análisis de todos los elementos a tener en cuenta.

Se trata de una formulación breve que relaciona, interpreta y sintetiza toda la información recogida en el análisis del entorno que se ha hecho previamente. Es la síntesis final de toda la información recogida en el análisis inicial del territorio. Tiene que permitir conocer la situación de partida y posteriormente concretar dónde queremos llegar.

Tiene que ser, dentro de lo posible, un redactado breve, claro, concluyente y que subraye los aspectos relevantes e importantes, de manera que nos ayude posteriormente a concretar los objetivos de nuestro proyecto. De alguna manera, el diagnóstico es la conclusión a la que llegamos una vez hemos reunido y estudiado todos los datos que se han recogido en el análisis de la realidad sobre la que queremos desarrollar el programa de ASC.

Una vez disponemos del análisis del entorno sobre el que se quiere intervenir y ya hemos concretado los aspectos más relevantes de este contexto, tenemos que definirnos con respecto a las prioridades o posibilidades del alcance que tomará nuestra acción. Eso nos lleva a delimitar el alcance de nuestra propuesta. En este sentido, hablamos de definir los destinatarios y los objetivos de nuestro programa o proyecto.

La definición de los objetivos implica concretar cuál es la intención de nuestro proyecto y establecer los compromisos que adquirimos. A menudo los proyectos y programas pasan de un diagnóstico inicial a la concreción de los objetivos; sin embargo, en función del tipo de proyecto o programa y del alcance de éste, se puede dar el caso de tener que establecer pasos intermedios. En estos casos se puede hablar de:

a) El pronóstico: se trata de aquella descripción que pretende explicar una realidad posible. Se plantea en términos de “futuro deseable” y resume el escenario que se espera alcanzar una vez aplicado nuestro proyecto o programa.

b) Los antecedentes: son los referentes relacionados con nuestro diagnóstico. Investigaciones, estudios de referencia y experiencias similares anteriores realizadas por la misma institución u otras instituciones ante una realidad de partida como la que se define en nuestro diagnóstico. Los antecedentes nos permiten ver cuáles han sido los retos y los resultados alcanzados ante situaciones iniciales parecidas a la nuestra. Permiten, por lo tanto, concretar, escoger y ajustar nuestros objetivos a la realidad descrita.

c) Las hipótesis: se trata de aquellas proyecciones que se formulan entre el diagnóstico y el pronóstico y donde se proponen estrategias concretas para acercarnos al pronóstico descrito. De alguna manera son el enlace entre la realidad de partida (diagnóstico) y la realidad a la que se espera llegar (pronóstico). En su formulación se acostumbra a utilizar el condicional, de manera que las formulaciones que se proponen para acercarnos al pronóstico se convierten más adelante en los objetivos. En la siguiente figura 4 se puede ver ilustrada esta relación.

d) Los objetivos: son los propósitos que nos planteamos alcanzar a través de la intervención que diseñamos. Si trabajamos a partir de un diagnóstico preciso y tenemos claro el escenario al cual queremos llegar (pronóstico), los objetivos serán los ejes, las líneas o los propósitos que tenemos que alcanzar para lograrlo. En cualquier caso, a la hora de plantearnos la formulación de objetivos en nuestros programas y proyectos de ASC, podríamos tener presentes algunas recomendaciones:

• Procurar que sean objetivos coherentes con la finalidad del proyecto y con los principios de la organización gestora. Es importante, pues, conocer los principios de la organización que representamos (análisis interno) y, en lo posible, compartir y trabajar en la dirección y línea pedagógica que la define.

• Hay que velar por que cada uno de los objetivos sea compatible con el resto de objetivos del proyecto. Hay que evitar contradicciones internas y objetivos desligados del conjunto.

• Tenemos que procurar que sean posibles de alcanzar. Hay que evitar objetivos utópicos, próximos a declaraciones de intenciones inalcanzables, sobre todo si tenemos en cuenta el alcance de nuestra intervención. Vale la pena estructurar bien nuestras intenciones y, si hace falta, hacer una graduación ordenada de objetivos hasta llegar a los propósitos más concretos, realistas y alcanzables.

• Los objetivos tienen que ser claros en la comprensión, y no interpretables.

• Hay que velar por que sean consensuados y aceptados por todo el equipo. En función del proyecto o programa, este consenso se puede buscar también entre la propia comunidad a partir del trabajo con un grupo promotor inicial, tal como hemos comentado ya en el análisis del entorno. Éste es un aspecto fundamental de nuestro trabajo y a menudo olvidado. Es frecuente observar cómo proyectos redactados por un equipo son ejecutados por otro, a veces sin demasiado conocimiento del proyecto inicial, del entorno sobre el cual se actúa, ni de los objetivos marcados. Otras veces, el equipo se va renovando a lo largo de la ejecución del proyecto y las nuevas incorporaciones no tienen los espacios adecuados para apropiarse también del proyecto en cuestión. Es también habitual encontrar proyectos de ASC que no han previsto el espacio y el tiempo suficiente para que, en este momento del diseño del proyecto o el programa, puedan tomar parte también los auténticos protagonistas de la ASC.

• Por supuesto, los objetivos tienen que ser evaluables mediante indicadores prefijados. Éste es un reto también importante en los programas y proyectos de ASC. A menudo nos perdemos en objetivos abstractos difíciles de evaluar y centramos la atención más en las actividades que en las finalidades a partir de las cuales las hemos escogido. Tenemos que concretar: cuánto (cantidad o alcance), cuándo (tiempo) y dónde (espacio, momento o lugar).

Si tenemos presentes estas indicaciones, podemos pasar a la redacción de los objetivos que tienen que definir el proyecto o programa. Para ello, hay que recordar también algunas indicaciones:

• Procurar utilizar verbos precisos y determinantes (mejor conseguir o alcanzar que intentar...).

• Alerta con los verbos que ya indican una actividad por sí mismos (hacer, realizar, programar, llevar a cabo...). Pueden definir una actividad más que un objetivo.

– Finalidades: corresponden a las grandes metas a alcanzar y se vinculan a menudo a planes o grandes programas.

– Objetivos generales: son los objetivos que reúnen diferentes proyectos en el marco de programas de acción y concretan áreas de trabajo o de acción.

– Objetivos específicos: son los objetivos que especifican los ejes de acción para alcanzar los objetivos generales.

– Objetivos operativos: son los objetivos que detallan y concretan los propósitos que nos planteamos con el fin de realizar las acciones y actividades que nos tienen que permitir alcanzar los objetivos específicos en cada uno de los ámbitos de acción de nuestro plan o programa.

Cuanto más podamos concretar nuestros objetivos, mejor. Será más fácil evaluarlos y evitar interpretaciones diferentes.

Cuando ya disponemos del análisis del entorno y del diagnóstico, nos hace falta delimitar y concretar también el colectivo destinatario de nuestro proyecto. Para realizar esta concreción, nos pueden ayudar las siguientes cuestiones que apuntan Barbero y Cortés (2005: 98-99):

• ¿Sobre qué colectivos locales o sectores de población se pretende operar?

• ¿Qué colectivos o sectores de población se espera que mejoren su situación, sea de manera directa o indirecta, como resultado de la aplicación del proyecto?

• ¿Qué número de personas se presupone que se beneficiará directamente de las acciones previstas?

• ¿Qué medidas se adoptan para concentrar el trabajo sobre los sectores de población más necesitados? ¿En qué sentido son los más necesitados o afectados?

• ¿A través de qué canales se llegará al colectivo de destinatarios que hemos escogido?

Está claro que habrá proyectos en los que los destinatarios ya vendrán determinados o asignados de partida; pero en otras ocasiones, éste será uno de los retos de nuestro diseño, en la medida en que llegar al colectivo deseado es uno de los primeros indicadores del buen funcionamiento del proyecto diseñado. Hace falta, pues, dedicarle atención y prever su dimensión y perfil. También es verdad que, tal como hemos dicho, siempre que haya sido posible, una parte de los destinatarios del programa o proyecto habrán formado parte del grupo inicial que participa en el diseño de este proyecto y, por lo tanto, ya configurarán un perfil de destinatarios.

Es la etapa más habitual y conocida en el diseño de programas y proyectos. De hecho, en muchas ocasiones, es la única etapa que se diseña, ya que las anteriores, o bien ya vienen dadas, o bien, desgraciadamente, se les dedica poco esfuerzo y tiempo. Por lo que respecta a la última etapa, tal como comentaremos, también habitualmente se le destinan pocos esfuerzos de diseño y planificación.

Hemos estructurado esta etapa en cuatro momentos que reúnen las principales tareas a realizar: el diseño de la metodología y la planificación de actividades; la definición del modelo de gestión; la temporalización y la difusión de nuestro proyecto; y la organización de los recursos. Vamos a comentar brevemente los principales aspectos que debemos tener presentes en cada uno de estos momentos del diseño de nuestro programa o proyecto.

Cuando hablamos de la metodología, nos referimos a la estrategia, a la forma de actuar, de ordenar, de estructurar y de llevar a cabo las actividades y las acciones que configuran nuestro proyecto. Se trata de un aspecto fundamental porque en esta forma o estilo de relación y manera de encarar nuestro trabajo radica una parte muy importante del valor educativo y de la esencia que da sentido a la ASC. Incluso podríamos decir que el valor educativo de muchas actividades reside precisamente en la manera como se plantean y se realizan, más que en la pura actividad en sí⁴.

Se trata, pues, de responder también a la pregunta de cómo queremos conseguir los objetivos definidos. Está claro que en la respuesta a esta pregunta aparecerán algunas actividades o acciones, pero también tenemos que considerar otros aspectos como la organización y el estilo de trabajo del equipo de animadores, algunos requisitos que pensamos que debe reunir el espacio donde realizamos la intervención, el ritmo de trabajo o el horario, los niveles y espacios de participación o la implicación que se pedirá, entre otros aspectos que consideramos que pueden definir el estilo de nuestro proyecto.

Con respecto a la planificación de actividades, es la traducción de los objetivos concretos en las acciones que nos permitirán alcanzarlos. Es importante que las actividades y acciones previstas vayan estrechamente relacionadas y ligadas a los objetivos porque, de hecho, hay actividades que pueden permitir trabajar más fácilmente unos propósitos que otros. Éste es un aspecto importante que a menudo no recibe la atención que requeriría. Vale la pena escoger bien la mejor actividad posible y pensar en la forma de llevarla a la práctica con el fin de alcanzar los objetivos que nos hemos marcado. Habrá actividades que quizás no serán oportunas para determinados proyectos y otras que, según cuál sea la forma de realizarlas, pueden entrar en contradicción con alguno de los objetivos propuestos. Debemos, pues, dedicarle un tiempo porque la buena elección en este sentido es determinante.

Con el fin de facilitar la planificación de las actividades, puede ser útil establecer una ficha básica para cada actividad que se diseñe. En la tabla 5 presentamos una propuesta de ficha de diseño de actividades con los principales aspectos que se podrían considerar.

En este apartado del diseño de nuestro proyecto, puede ser bueno definir cómo pensamos que se tendrá que gestionar. Se trata de concretar, en su caso, el modelo de gestión con el que pensamos llevarlo a la práctica y las implicaciones que eso comporta.

Podemos hablar de la gestión propia o directa y de la gestión delegada o indirecta. Si planteamos el análisis desde la Administración pública, la gestión propia o directa será la que se lleva a cabo directamente desde la Administración. Hay casos, sin embargo, en que a través de algún convenio se acuerda una gestión compartida con alguna entidad (empresa o asociación que asume algunas responsabilidades). En este caso, hablaríamos de gestión mixta. Con todo, la titularidad continúa siendo pública. La gestión delegada o indirecta se da cuando se produce una externalización de la gestión, a menudo de los servicios auxiliares, o la privatización de la gestión, cuando la titularidad del proyecto es asumida mayoritariamente por la nueva entidad gestora.

Está claro que lo más propio e idóneo desde la ASC son aquellos modelos de gestión que favorecen una mayor participación y asunción de responsabilidades por parte de la propia comunidad, en la medida en que eso sea posible y contribuya a favorecer un empoderamiento de las personas. Los modelos de gestión más participativos tienden hacia las opciones de gestión mixta o gestión delegada, siempre que la entidad acogedora de la gestión sea un colectivo organizado y abierto a las diferentes formas y modalidades de participación. Los ejemplos más claros serían los proyectos y servicios gestionados por asociaciones de vecinos, asociaciones juveniles o coordinadoras de diferentes colectivos. El caso más extremo sería la autogestión por parte de la propia comunidad, a pesar de la dificultad en mantener el proyecto abierto y evitar la apropiación por parte de un sector o colectivo concreto. La siguiente figura 5 resume esquemáticamente estas opciones.

También es oportuno plantear los factores jurídicos que van asociados al modelo de gestión escogido y a la forma jurídica del marco institucional. Tendremos que revisar, quizás, la legislación fiscal y tributaria, la responsabilidad penal y civil, los seguros, etc.

Este apartado, como otros que ya hemos comentado, puede venir determinado de partida por el encargo del proyecto o programa. Si ya viene definido en el encargo inicial, ya habremos hablado y valorado las implicaciones al realizar el análisis institucional (el entorno interno). Si se tiene que prever la estructura de gestión, éste puede ser un buen momento para definir todos estos aspectos.

Tradicionalmente, muchos de los proyectos y programas de educación y de animación han cuidado poco los aspectos de difusión y, a pesar del valor cualitativo de muchos de ellos, no se ha sabido llegar a todo el público potencial ni difundir qué es esencial del mensaje a transmitir. A la hora de proponernos la difusión externa de nuestro proyecto o programa, tendríamos que tener presentes, como mínimo, los siguientes aspectos:

• Si es posible, combinar el mensaje con imágenes y cuidar la imagen global final.

Si tenemos presentes todos estos elementos, podemos proponernos un plan de difusión de nuestro proyecto o programa (véase tabla 6) en el que concretaremos las estrategias que se utilizarán para llegar al colectivo que interesa. Éste no es un tema menor en el diseño de proyectos, ya que, sin este análisis, puede fracasar todo el trabajo realizado sólo porque no se ha cuidado la comunicación y, por lo tanto, no se ha llegado a los destinatarios deseados.

Se trata, pues, de prever qué queremos comunicar y cómo comunicarlo con el fin de llegar a las personas y colectivos que nos interesan. Por eso hay que hacer el plan de difusión y analizar los mensajes y los formatos adecuados. El entorno en el que vivimos trabaja cada día más estos aspectos y la cantidad de mensajes pensados y diseñados a conciencia es cada vez mayor. Hace falta, pues, ser originales y pensar en estrategias a la altura de nuestras posibilidades pero que tengan impacto y nos permitan llegar y conectar con aquellos colectivos deseados. Sin este esfuerzo, el proyecto puede fracasar a pesar de tener el resto del diseño bien hecho. No es suficiente hacer un buen diseño del proyecto o programa. Tenemos que conseguir que éste sea conocido y compartido por el colectivo al cual va destinado. Si no es así, deja de tener sentido y no podemos hablar de ASC.

Temporalizar el proyecto quiere decir ubicar en el tiempo las actividades planeadas y las acciones necesarias para llevarlas a cabo, así como el resto de tareas y procesos que se tendrán que hacer con el fin de poder ejecutar con éxito el proyecto o programa que se diseña. El proceso de temporalización suele incluir los siguientes pasos:

a) Prever las tareas. Se trata de detectar el conjunto de acciones que hay que realizar. En función del proyecto o programa, se puede llegar a diferentes niveles de concreción.

b) Temporalizar las tareas. Se trata de asignar el tiempo que cada una de estas acciones necesita para su correcta realización.

c) Asignar responsabilidades. Consiste en designar la persona o personas que asumirán el encargo de la acción concreta. Eso nos ayudará posteriormente a definir los recursos humanos necesarios.

d) Realizar esquemas de trabajo. A menudo el resultado de todo este proceso puede representarse gráficamente de forma resumida y esquemática en diferentes cronogramas y diagramas⁵. Los más habituales son los diagramas de PERT, de Roy y de Gantt, donde se muestra la secuenciación temporal que han de tener las diferentes acciones, el tiempo destinado a cada una de ellas y el tiempo total mínimo que requiere la realización global del proyecto.

Junto con la planificación, la organización de los diferentes recursos es una de las tareas fundamentales a la hora de hablar del diseño de proyectos. Se trata precisamente de prever, ajustar y ordenar todo aquello necesario para el correcto desarrollo del proyecto. Normalmente, el apartado de organización se estructura en tres niveles diferentes: la organización de los recursos humanos, la organización de los recursos materiales y, finalmente, la organización de los recursos económicos. Vamos a hacer unos breves comentarios a cada uno de estos apartados.

En este apartado de nuestro proyecto o programa de ASC, podemos hacer referencia a aspectos muy diferentes que tienen que ver con la organización de las personas que tendrán que asumir la ejecución del proyecto. Algunos de los principales temas que podemos tratar, en función de la tipología y el alcance del proyecto o programa, pueden ser:

• El organigrama. Detallando, en este caso, el número de personas necesarias para llevar a cabo el proyecto, las diferentes funciones, perfiles y puestos de trabajo de cada persona y los niveles de responsabilidad respectivos.

• La organización general del trabajo en equipo y el estilo de dirección. En este punto se puede hacer referencia al ritmo de trabajo que se quiere establecer, reuniones de coordinación y evaluación, grupos de trabajo, etc.

• Circulación de la información. Se trata de concretar los mecanismos y medios que se utilizarán con el fin de asegurar la comunicación interna y la mejor coordinación posible.

• Formación permanente. Concretar los procesos formativos que habrá que prever, en caso de que sean necesarios, con el fin de llevar a cabo las tareas previstas o para asegurar su mejor realización.

• Condiciones de trabajo. Se trata de concretar las condiciones de trabajo que definirán cada una de las plazas previstas (tipo de jornada, horario, puesto de trabajo, etc.).

• Deontología profesional que se exige. Es también muy importante concretar este punto con el fin de garantizar que se tendrán presentes y se respetarán todos los derechos de los diferentes sujetos con los que trabajaremos y al mismo tiempo se tendrán en cuenta las condiciones para garantizarlos. En este sentido, habrá que pensar en el secreto profesional y lo que ello implica en nuestro proyecto, la legitimidad de la intervención en nuestro caso concreto, la protección de los derechos individuales y la garantía que damos al usuario de nuestros servicios. Finalmente, también puede ser oportuno prever los medios y los circuitos para las posibles reclamaciones.

Se trata de prever los recursos fungibles y no fungibles que puede requerir la aplicación de nuestro proyecto. Respecto a los recursos no fungibles, tendremos que prever las instalaciones (compra o alquiler de viviendas), el mobiliario necesario para equipar los diferentes espacios, el equipamiento técnico correspondiente y, muy importante también, el mantenimiento y la amortización de todas estas infraestructuras así como los mecanismos de control y seguridad.

En relación con el material fungible, se trata fundamentalmente de prever el tipo y cantidad de material específico que habrá que disponer para la correcta realización de las diferentes actividades y la gestión del día a día del proyecto. Con las fichas de diseño de actividades podemos obtener una previsión de los recursos necesarios para la realización de actividades. Habrá que añadir el resto de materiales necesarios para la gestión global del proyecto o programa (secretaría, reuniones de trabajo y coordinación, etc.), tener presente también los recursos empleados en el análisis del entorno, prever el material para la difusión y no olvidarnos de los recursos necesarios para realizar una evaluación completa.

Como es bien sabido, éste es uno de los apartados más delicados a la hora de realizar el diseño de un proyecto o programa. A menudo proyectos bien diseñados y muy bien trabajados pueden quedarse sólo en papel porque no han sabido presentar un buen presupuesto ajustado y justificado. En este sentido, hace falta no dejarnos nada y contar todo aquello que a la hora de la verdad será un gasto o un ingreso ya que, en caso de llevarse a cabo, puede ser dinero que el propio equipo tenga que asumir. Vale la pena, según la ocasión y el alcance del proyecto o programa, valorar si es oportuno incluir en el presupuesto el análisis del entorno (tiempo, recursos humanos y materiales, etc.), los gastos de evaluación una vez acabada la intervención propiamente dicha, o también los gastos de amortización de las grandes infraestructuras (ordenadores, locales, etc.). Es prudente también prever una mínima cantidad para imprevistos.

Más allá de prever todos los gastos posibles y de ajustarnos lo máximo posible a los precios reales, hace falta saber explicar y justificar bien el valor que tiene cada uno de los gastos. El presupuesto más caro puede resultar el más económico y convincente si se sabe presentar correctamente. Al mismo tiempo, también debemos tener presente que el proyecto o programa más caro no tiene por qué ser el mejor o el de más calidad. Por tanto, hay que saber explicar y argumentar bien cuál es el valor socioeducativo del proyecto y el coste económico justo que éste requiere.

INGRRSOS

• Subvenciones y recursos ajenos

• Financiación propia (matrículas, inscripciones, cuotas, etc.)

• Otras fuentes no directas (donaciones...)

GASTOS

• Personal (tener presente el sueldo bruto, las pagas extras y los meses de vacaciones, aparte de la Seguridad Social y el absentismo laboral)

• Material: inventariable, fungible y de alquiler

• Transporte

• Local y alojamiento

• Gastos bancarios y fiscales (créditos, amortizaciones, hipotecas...)

• Imprevistos (recomendable en torno a un 5 %)

Hay que entender que en el proceso de diseño y de previsión de todas las tareas que hay que realizar para desarrollar correctamente un proyecto o programa, la evaluación también es una etapa importante y fundamental. La evaluación se tiene que entender no sólo como un proceso de rendir cuentas, sino también como un proceso de reflexión sobre la propia acción que tiene que permitir en todo momento la reorientación, ajuste y mejora del proyecto inicial. Es, pues, una pieza y un proceso imprescindible a fin de que el proyecto esté vivo, sea compartido y vivido por todos los participantes. Por eso debemos incorporar este apartado al diseño de nuestro programa o proyecto.

Es necesario prever y diseñar los diferentes mecanismos y medios de evaluación que podemos aplicar. Tenemos que tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

En principio, todo es susceptible de ser revisado y analizado, por lo tanto, evaluado. Cuando hacemos este proceso de valoración y reflexión, aprendemos del trabajo hecho. Si aplicamos eso al diseño de programas y proyectos, podemos decir que habrá cuatro grandes aspectos a evaluar, que a la vez corresponderán a cuatro momentos diferentes:

a) La evaluación de las necesidades, que se realizará en el análisis del entorno, en la primera etapa, con el fin de obtener la información para delimitar el proyecto. De hecho, el análisis del entorno no es más que una evaluación contextual de aquellos aspectos que pueden ayudar a delimitar y ubicar correctamente el proyecto. Se trata, pues, de una evaluación inicial.

b) La evaluación del proceso, que tiene en cuenta el diseño y el desarrollo del proyecto o programa, el ajuste a las diferentes etapas, los objetivos, las actividades, el calendario, el presupuesto, etc., y que sirve para ir mejorando el proceso. Esta evaluación se realiza durante la aplicación del proyecto y se corresponde con una evaluación formativa en la medida en que la principal finalidad es aprender y mejorar la acción a partir de la reflexión continua sobre nuestra práctica y acción.

c) La evaluación de los resultados finales, que analiza principalmente la consecución, o no, de los objetivos propuestos. Es quizás la evaluación más conocida y clásica, aunque a menudo no se realiza correctamente y acaba siendo una reflexión final sobre las actividades realizadas. Cabe señalar que en este caso lo más habitual es analizar los resultados obtenidos y extraer conclusiones.

d) La evaluación de impacto, que se realiza un tiempo después del cierre de la aplicación del proyecto con el fin de valorar el grado de mantenimiento de los cambios provocados una vez acabada nuestra acción. Pretende constatar el mantenimiento de los cambios y procesos generados, y su incidencia en el entorno donde se ha desarrollado la acción.

Podemos ver estos tipos de evaluación resumidos en la tabla 8 que presentamos a continuación.

A menudo la evaluación da lugar a memorias e informes finales que tienen que ser entregados a diferentes instancias que han tenido alguna implicación en el proyecto o programa. Cada una de estas instancias puede haber tenido un grado diferente de implicación y posiblemente también un interés diferente en el proyecto realizado. Por lo tanto, a la hora de realizar la evaluación tenemos que preguntarnos también qué espera cada una de estas instancias y cómo podemos dar respuestas concretas a sus expectativas. Por eso, también es conveniente realizar diferentes informes de evaluación, de manera que cada uno ponga más énfasis o profundice más detalladamente en los contenidos o temáticas particulares según cuál sea la institución para la cual hacemos la evaluación.

Tener claro, pues, si la evaluación y el informe de evaluación son sólo para el propio equipo, para la institución promotora del proyecto, para la Administración que subvenciona, para la empresa patrocinadora o para otras instancias que colaboran en el proyecto, es también un aspecto importante a tener presente a la hora de diseñar cómo hay que trabajar la información que se obtiene de la evaluación.

Tal como hemos puesto de manifiesto al principio del diseño de programas y proyectos, la participación y la implicación de colectivos en el proceso de diseño del programa son muy recomendables. En el caso de la evaluación, también es así. Evidentemente hay que pensar cómo se hará para que esta participación pueda ser efectiva y gratificante para las dos partes. Al mismo tiempo, hay que recordar también que, más allá de esta voluntad de apropiación del proyecto por parte del propio colectivo, hay un valioso componente de toma de conciencia por parte de los participantes. Esta toma de conciencia –concienciación– a partir de la evaluación inicial suele tener efectos educativos significativos y se convierte, por lo tanto, en un primer resultado del proyecto que empieza a definirse y construirse.

La evaluación, si tenemos en cuenta los cuatro tipos de evaluación antes mencionados, tiene diferentes momentos en los que permite incorporar la participación. En cada uno tendremos que valorar a quién puede ser más oportuno implicar, pero a grandes rasgos tendremos que considerar:

• Los responsables de la empresa o institución para quienes realizamos el proyecto.

• Personas externas de reconocido prestigio dentro de la temática de intervención.

• Personas escogidas al azar con el fin de valorar el grado de visibilidad de nuestro trabajo.

Cada uno de estos colectivos, u otros posibles, puede dar lugar a considerar diferentes procesos de evaluación, según cuál sea la intención concreta en cada caso.

Para evaluar habrá que utilizar determinadas técnicas y estrategias que nos permitan obtener la información necesaria para contrastarla con nuestros propósitos iniciales y hacer visible aquellos aspectos que quizás pasaríamos por alto.

Ya hemos dicho que el análisis del entorno realizado para hacer el diagnóstico era también un proceso de evaluación. Así pues, la relación de técnicas y dinámicas utilizadas en aquel mismo momento (Escudero, 2004) ahora se puede reproducir aquí al hablar de las técnicas y dinámicas de evaluación.

También en este sentido se podría hablar de diferentes métodos de evaluación que aportan formas diferentes de evaluación según cuál sea la intención. Se puede hablar de:

• Evaluación experimental, aquella evaluación que establece la comparación entre un contexto en el que se ha intervenido y otro en el que no.

• Evaluación reflexiva, aquella evaluación que establece la comparación, en el mismo territorio, entre antes y después de la intervención.

• Evaluación transversal, aquella evaluación que establece la comparación entre diferentes contextos en los que se ha intervenido de igual manera.

• Evaluación de opinión, aquella evaluación que busca la opinión de expertos sin buscar datos comparativos.

La evaluación por indicadores puede ser también un buen complemento a la hora de detectar o medir la consecución de nuestros objetivos. Un indicador es aquella unidad de información que nos indica si un criterio de evaluación se ha dado o no. Hace falta ser muy precisos y buscar indicadores que de manera fácil, objetiva y evidente nos permitan comprobar si un determinado criterio se ha alcanzado. De esta manera se puede llegar a concluir si los objetivos propuestos se han alcanzado correctamente o no.

Hay que diferenciar el indicador (por ejemplo, el grado de satisfacción) del criterio de evaluación (que al menos el 50 % manifieste una clara satisfacción hacia el proyecto realizado) y del instrumento de evaluación (cuestionario de satisfacción). Hay diversidad de indicadores posibles a utilizar en función del momento en que se apliquen, el tipo de proyecto y de si se trata de parámetros cualitativos o cuantitativos. Es importante, pues, que escojamos si este método de evaluación nos interesa, en qué medida y para qué partes o momentos de nuestro proyecto y acción. En cualquier caso, es recomendable combinar los indicadores de evaluación con otros procedimientos⁶.

En la tabla 9 presentamos un ejemplo de indicadores que podrían utilizarse para evaluar un objetivo. Es importante que los indicadores de evaluación se planteen ya en el momento de redactar los objetivos, ya que eso nos permite revisar y reformular los objetivos en caso de que detectemos que son demasiado abstractos o difíciles de evaluar. De esta manera, también podemos tener muy en cuenta las tareas que habrá que realizar para obtener la información necesaria para la evaluación y prever su aplicación y análisis en el calendario de trabajo del equipo gestor.

Tabla 9. Ejemplo de evaluación de un objetivo a través de Indicadores
Objetivo: Conseguir la participación de las entidades locales en las fiestas del pueblo

Tiene que quedar claro que la evaluación no es una acción que se formula y se realiza después de aplicar el proyecto, ya que eso limita enormemente las posibilidades de esta evaluación al no haber previsto disponer ni del tiempo ni de los recursos necesarios para hacerla ni haber recogido la información necesaria sobre la cual reflexionar. Por eso, la evaluación se tiene que diseñar, planificar y organizar sobre el calendario, y es una parte esencial de cualquier diseño de programas y proyectos en la medida en que establece los mecanismos y procedimientos para la recogida, reflexión y revisión de las diferentes etapas del diseño y la ejecución.

Según la duración del programa, hay que prever la redacción de informes de seguimiento para ir especificando el camino recorrido y el estado del programa (cambios introducidos, objetivos alcanzados o reformulados, etc.). Estos informes sirven para rendir cuentas de la tarea que se está realizando ante las entidades y los colectivos que de alguna manera dan apoyo al programa. Sirven también para, una vez llegados al final, disponer de un material específico para redactar el informe final, donde se dejará constancia de los resultados obtenidos detallando los objetivos que nos habíamos planteado al inicio y el proceso realizado para alcanzarlos.

Una vez realizado todo el trabajo descrito, llega el momento de redactar el proyecto y de presentar la documentación que tiene que permitir entender y convencer de la importancia de la propuesta que se comunica.

A menudo, un mismo proyecto o programa es entregado a más de una institución con el fin de obtener su implicación o colaboración. En este sentido, puede ser bueno preguntarnos para quién hacemos el programa o proyecto, y en función del destinatario resaltar aquella parte específica que puede ser más de su interés. Es evidente que no siempre habrá que presentar toda la documentación que tenemos. A menudo, con un anteproyecto –como hemos comentado anteriormente– puede haber bastante. En otras ocasiones, tendremos que presentar la documentación que se especifique en el concurso en cuestión o que concrete el propio programa de subvenciones. Puede haber casos en los que no se concrete nada, y dependerá de nosotros mismos el tipo de programa o proyecto que presentemos. En cualquier caso, en la tabla 10 se pueden ver algunas consideraciones que pueden orientarnos en esta línea.

Con voluntad únicamente orientativa, presentamos un posible guión de programa o proyecto para ilustrar la estructura que puede tener el documento que hay que redactar (ver la tabla 11). Se trata de un esquema que recoge de manera ordenada los principales documentos que se habrán generado a lo largo del proceso de diseño descrito. De todas maneras, hay determinadas partes en el diseño de un programa que pueden variar en función de muchos aspectos: temática que se trata, encargo recibido, tipo de proyecto, etc. Es importante también saber adecuar en cada caso la estructura y el redactado del proyecto a la particularidad y singularidad del proyecto que se diseña. Sin dejar de tratar los aspectos imprescindibles, se tiene que saber dotar de entidad y sentido propio cada diseño.

Queremos remarcar la importancia de saber justificar bien el proyecto que se presenta. Una buena justificación ayuda a convencer de su oportunidad o necesidad. Sin ésta, puede darse el caso de que, aunque el proyecto esté bien formulado y diseñado, no se considere oportuno precisamente porque no se percibe la necesidad o trascendencia que tiene. Por lo tanto, hay que tener presente la importancia de este contenido en el proyecto. Por eso, a la hora de justificar el proyecto se pueden tener presentes algunos parámetros sobre los cuales argumentar su idoneidad:

• Justificación de las opciones relevantes del proyecto y las características principales.

– Argumentos políticos-programáticos: la finalidad como consecuencia de una política o un programa concreto.

– Argumentos sociológicos: conceptos y situaciones que justifican la intervención.

– Textos legislativos básicos, convenciones, declaraciones, estudios sociológicos, etc.

Finalmente, y haciendo también referencia a la redacción y presentación del programa o proyecto de ASC, hay que decir que es importante ser cuidadosos en el estilo de redacción y el uso necesario de tablas, gráficos y anexos que puedan ayudar a hacer más claro y convincente el mensaje que se quiere transmitir. En última instancia, a menudo todo el trabajo realizado queda condicionado a la imagen, el impacto y la relevancia que habremos sido capaces de transmitir a través de este documento formal que recibe el nombre de anteproyecto, en algunas ocasiones, o de programa o proyecto, en otras.

3. Algunas recomendaciones a la hora de iniciar el diseño de programas de ASC

Hemos creído oportuno sugerir algunas recomendaciones, aunque sólo sea a título orientativo, con el fin de recordar y reforzar algunas indicaciones que ya se han comentado a lo largo de la explicación del diseño de programas y proyectos. Se trata de recomendaciones que tienen que ver más con el enfoque que pueden tener nuestras prácticas y programas que con indicaciones técnicas. Apuntamos sólo algunas de las más relevantes, sin ninguna intención de que sea una relación completa ni mucho menos una síntesis de los principales aspectos tratados en los puntos anteriores.

a) La ASC habitualmente no parte de planteamientos prescriptivos, preestablecidos y cerrados, sino que lo más frecuente es construir los procesos, tanto de planificación como de ejecución y evaluación, de acuerdo con los intereses y las necesidades de los destinatarios. Esta premisa determina una perspectiva mucho más abierta, participativa y creadora que la didáctica tradicional y las metodologías más académicas y formales (Calvo, 2001). Hay que ser consciente de las posibilidades y complejidades que este planteamiento abierto y participativo puede llevar implícito.

b) La participación es precisamente uno de los ejes principales de los procesos de ASC. Hemos hecho sobrada referencia a ello en los puntos anteriores. Las experiencias que se han llevado a cabo y los resultados que se obtienen día tras día nos afianzan en las posibilidades y potencialidades que tiene considerar la participación no como un complemento más a los programas y proyectos de ASC sino como el elemento fundamental que tiene que iniciar y desplegar todo el trabajo a realizar.

c) El grupo adquiere todo el protagonismo en la medida en que se convierte en educador y educando en el proceso de enseñanza-aprendizaje. En este sentido, la estabilidad y/o continuidad del grupo en determinados proyectos o programas de ASC con una manifiesta voluntad educativa, es un buen indicador del trabajo que se está haciendo. Las propuestas de la pedagogía del proyecto (Trilla, 1999) son las más completas, pedagógicamente hablando, y son un buen referente porque centran su trabajo en el grupo.

d) El carácter abierto, participativo y comunitario de los procesos de ASC hace que el grado de inclusión y normalización en las acciones que hay que emprender tenga un valor especial. En principio, siempre que sea posible es preferible un programa inclusivo en lugar de un programa exclusivo o segregador. Se trata, en el fondo, de garantizar una situación normalizada para todo el mundo, que no haga ninguna distinción por razón de procedencia, capacidad, sexo, lengua, religión o cualquier otra condición. Muchos programas y prácticas socioculturales han sido claros ejemplos para evidenciar que es posible aprender a vivir juntos y aprender a vivir con los otros (Delors et al., 1996: 81-82) rompiendo fronteras y prejuicios. Los programas de ASC pueden ser referentes claros sobre cómo hacer posible la inclusión, la integración, la convivencia ciudadana y, en general, el respeto a la diversidad en sentido amplio. En este contexto, cuanto más diverso, heterogéneo y plural sea el grupo (tanto de animadores como de participantes) y más abiertas y relacionadas con el entorno sean las actividades, mayor podrá ser el potencial educativo y transformador en juego.

e) La ASC es también trabajo comunitario, y como tal requiere el trabajo en red para desplegar todas sus posibilidades. No debemos creer que nosotros solos podemos afrontar los retos educativos, sociales o culturales que nos proponemos. Por lo tanto, el éxito de nuestras intervenciones depende, también, de alguna manera, de la capacidad que tenemos para coordinarnos y de incidir en el trabajo que realizan otros profesionales y agentes socioeducativos. Es muy importante que cada educador sea consciente de sus capacidades y limitaciones y que tenga muy claro cómo puede utilizar la red de servicios y recursos que hay a su alcance.

f) La ASC también sugiere un cambio relevante con respecto a los espacios y a los equipamientos. Los procesos socioculturales que se generan desde la ASC pueden tener lugar en espacios y tiempos muy diversos, sin limitaciones. La calle, las plazas, cualquier equipamiento público (bibliotecas, museos, salas de conciertos, etc.) pueden ser los espacios idóneos para generar procesos socioculturales y educativos. Es bueno considerar las posibilidades de esta flexibilidad y ensayar y replantear proyectos innovadores y creativos también respecto a espacios e infraestructuras.

g) Un programa o servicio de ASC que aburra, que no satisfaga o que no guste a los destinatarios es, en principio, un mal programa o servicio. Uno de los requisitos implícitos en estos programas es justamente la conexión emocional con los destinatarios. Se tiene que hacer lo posible para que todo el mundo se sienta acogido, respetado, cómodo y, si puede ser, escuchado, comprendido, valorado y considerado. Hace falta que todos los sujetos implicados se sientan protagonistas reales del proceso que se está realizando. Cuanto más lleguemos a despertar emociones y conectemos con las personas, mejor (Ferrés, 2000). De alguna manera podemos decir, pues, que cuanto más gratificante resulte la acción, más podemos pensar que hemos acertado la estrategia escogida.

h) La existencia de un modelo, unos espacios y unos instrumentos para la correcta evaluación del programa de ASC es otra recomendación a tener presente. Demasiado a menudo los programas y proyectos de ASC dedican poca atención a este apartado del diseño, y las evaluaciones acaban siendo puros trámites al final del proyecto, desperdiciando todo el valor formativo, reflexivo y de enriquecimiento que tienen que tener. Hay que dedicar, pues, atención a estos procesos en todas las fases del diseño y en la ejecución de los programas y proyectos de ASC.

Este capítulo se centra en proporcionar los conocimientos y las estrategias principales que tienen que permitir diseñar programas y proyectos de ASC. Estructura el diseño en cuatro etapas diferentes. La primera consiste en la recogida, el análisis y la síntesis de la información necesaria para redactar el diagnóstico al que tiene que dar respuesta nuestro programa. La segunda etapa es la que justamente define el programa a realizar concretando los objetivos y los destinatarios. La tercera despliega la metodología a través de las actividades y concreta los recursos necesarios y su distribución y organización. Finalmente, la última etapa define el modelo, las etapas y los procesos de evaluación que permitirán mantener vivo y actualizado el diseño y el propio programa.

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1. Entre la mucha bibliografía existente, recomendamos consultar las propuestas de diseño de programas que formulan Cembranos, Montesinos y Bustelo (1997); Parcerisa (1999); Quiroz y Martín (2002); Ribe¬ras, Vilar y Pujol (2003), y Roselló (2004). Todas ellas son complementarias y con interesantes matices.

2. Véase Martinell (1997: 142-143), y Barbero y Cortés (2005: 98). Proponen pautas para ayudarnos a hacer una selección de la información completa procurando no dejarnos aspectos relevantes. Se habla de información relativa a las finalidades sociales, la dinámica territorial, la dinámica sectorial, infor¬mación vinculada a las políticas sociales e información vinculada a las necesidades, demandas y pro¬blemáticas. Otros libros de consulta pueden ser Aguilar y Ander-Egg (1999) y M.A. Hernando (2002).

3. Vale la pena mencionar la obra de J. Escudero (2004): Análisis de la realidad local. Técnicas y métodos de investigación desde la animación sociocultural, Madrid: Narcea, porque se trata de manera monográfica este tema y se presentan más de cincuenta técnicas y dinámicas de acercamiento a la realidad.

4. La obra de Servera y Aguiló (1988) nos explica qué se puede tener en cuenta a la hora de preparar unas colonias de vacaciones. Propone, entre otras, las siguientes cuestiones: ¿cómo presentaremos las actividades a los chicos y chicas? ¿Qué protagonismo tendrán éstos? ¿Qué atención les daremos durante los momentos de vida cotidiana? ¿Cómo se agruparán los chicos y chicas?¿Los educadores tendrán grupos fijos o no? Es interesante ver las fichas que en relación con estos aspectos y con otros de tipo organizativo se presentan en la obra para la organización de colonias y campamentos. El libro es lo bastante ilustrativo como para permitir aplicaciones en otras actividades y proyectos educativos.

5. En relación con los diagramas de trabajo, consúltese D. Galloway (2002): Mejora continua de pro¬cesos: cómo rediseñar los procesos con diagramas de flujos y análisis de tareas, Barcelona: Gestión 2000.

6. Para profundizar en el estudio de los indicadores de evaluación en el ámbito sociocultural, se puede consultar la tesis doctoral de A. Planas (2009): L’avaluació de les polítiques socioculturals muni¬cipals: una proposta d’indicadors. Tesis doctoral. Universitat de Girona: Departamento de Pedagogía. En este trabajo se formula una propuesta de sistema de indicadores de evaluación para las políticas municipales socioculturales. También puede ser de interés el Sistema de Indicadores de Evaluación de Políticas Municipales de Juventud (SIAPJove) disponible en http://siapjove.udg.edu/